Wichtiges Messen v6
Abstract
Die erfolgreiche Einführung der Knowledge-Centered Service (KCS®) Methodologie bietet weitreichenden nutzen für jede informations-intensive Organisation. Für die meisten Organisationen ist KCS insofern transformativ, dass es das Wertversprechen einer Organisation sowohl verändert als auch stärkt. Der realisierte Nutzen kann kurzfristig mit traditionellen, transaktionsbasierten Kennzahlen, verfolgt werden. Die langfristigen Vorteile liegen aber in neuen Bereichen der Wertschöpfung und benötigen deshalb neue wertbasierte Metriken.
Indem es die Ideen des KCS v6 Praxis Ratgebers und des KCS v6 Umsetzungs- und Transformations-Ratgebers weiterführt, hilft dieses Papier KCS-Führungskräften:
- Die Dynamik einer erfolgreichen KCS-Umsetzung zu verstehen
- Die vier Phasen der KCS-Umsetzung zu unterschieden
- Die angemessenen Kennzahlen für jede Phase zu identifizieren
- Schlüssel-Trends, relevante Meilensteine und Übergangskriterien zu erkennen, die Fortschritte in diesen Phasen anzeigen
Mit diesen Konzepten und Kennzahlen ausgerüstet können wir den Nutzen, den die Organisation für die, denen wir Dienstleistungen bereitstellen (unsere Kunden), generiert, sowie die positiven Auswirkungen auf die gesamte Organisation erklären. KCS-Führungskräfte müssen in der Lage sein, diesen Nutzen gegenüber der Geschäftsführung zu artikulieren, um die finanziellen und führungsverantwortlichen Verpflichtungen am Laufen zu halten, die benötigt werden um den Nutzen der KCS-Umsetzung zu maximieren, die weit über traditionelle, transaktionsbasierte, Vorfalls-bearbeitungs-Effizienz hinausgehen.
Das große Ziel: Das Verhältnis von Service-Kosten zu Umsatz
KCS-Vorteile beinhalten Verbesserungen von:
- Kundenerfahrung und -loyalität
- Mitarbeiterzufriedenheit und -treue
- Das Verhältnis von Servicekosten zu Umsatz
Alle diese Vorteile sind wichtig, aber für die Geschäftsführung ist es oft notwendig, die Ergebnisse auf einen Faktor zu reduzieren: Geld, in der Form von Einsparungen.
1: Das Verhältnis von Service-Kosten zu Umsatz verbessern: Wir können den Service-Nutzen quantifizieren, indem wir servicekosten als einen Anteil des Umsatzes berechnen.
Wenn wir zeigen können, dass wir das Verhältnis von Service-Kosten zum Umsatz verändern können, entspricht das Delta dem Profit (oder der Marge). Für die Führungsetage verwenden wir vielleicht Umsatz oder ausgelieferte Produkte oder verkaufte Lizenzen. Das Ziel ist die Service-Kosten gegen etwas, das die obersten Firmenziele repräsentiert, zu normalisieren. Wenn wir das Verhältnis der Service-Kosten zum Umsatz sowie die Kunden- und Mitarbeitererfahrung und -treue verbessern können, was gibt es dagegen einzuwenden?
Für Organisationen, die ein internes Publikum bedienen, kann der Umsatz durch die Anzahl der Mitarbeiter der unterstützten Endgeräte ersetzt werden.
Dieses Konzept ist für die Führungsetage sehr interessant und der Grund, warum geschäftsführende Unterstützung ein Problem werden kann: nicht, weil es schwer zu verstehen wäre (sie lieben diese Grafik), aber weil wir ihre Begeisterung und unvermeidliche Ungeduld auf Ergebnisse bremsen müssen. Der nutzen von KCS ist schwerwiegend, aber die Ergebnisse brauchen zwei bis drei Jahre um vollständig realisiert zu werden. Wir verändern sowohl das Verhalten der Fragenden als auch der Antwortenden und das braucht Geduld und Ausdauer.
Aktualisierungen am Wichtiges Messen v6 Papier wurden vorgenommen um die Änderungen am KCS v6 Umsetzungs- und Transformations-Ratgeber im Oktober 2022 zu reflektieren.