Die vier Phasen
Im KCS v6 Umsetzungs- und Transformations-Ratgeber identifizieren wir vier Phasen, die die erfolgreiche Organisation eines KCS-Umsetzungs-Programms unterstützen. Für jede Phase beschreiben wir die relevanten Vorteile und Kennzahlen und wie unsere Kennzahlen sich verändern müssen, während wir uns verändern und entwickeln. Wir stellen besonders die Übergangskriterien für jede Phase dar, was Führungskräften hilft, zu erkennen, wann sie bereit sind, in die nächste Phase überzugehen und die angemessenen und notwendigen Änderungen am Messmodell vorzunehmen.
Die Phasen zu verstehen ist erfolgsentscheidend, weil sich die Vorteile und zugehörigen Kennzahlen über die Phasen hinweg verändern. Sensibilität für diese Phasen optimiert und erhält die Vorteile durch KCS und erweitert den Umfang unserer Kennzahlen in jeder Phase angemessen.
Eine Herausforderung für KCS-Führungskräfte ist, die Erwartungen der Geschäftsführung der Organisation hinsichtlich der KCS-Vorteile zu managen. Die kurzfristigen Gewinne, die wir am Ende von Phase 2 sehen (Steigerung der Kapazität oder Produktivität) reichen meist aus um die Kosten für die Umsetzung des Programms zu rechtfertigen. Die langfristigen Gewinne, die in Phase 3 und 4 realisiert werden (Selbsthilfe-Erfolg, Unternehmensverbesserungen und Automatisierungsmöglichkeiten) schaffen riesige Vorteile für sowohl die Kunden als auch die Organisation. Allerdings brauchen diese langfristigen Ziele Zeit und realisieren sich als Ergebnis der KCS-Praktiken, die Teil der Organisations-DANN werden. Ironischerweise wird eine gehetzte Umsetzung länger brauchen, um diese Vorteile zu realisieren!
Um die Grundlagen für diese Dynamik zu legen, beschreibt Planung und Gestaltung die Basislinie der Kennzahlen, an denen wir die frühen Fortschritte messen. Umsetzen in Wellen dreht sich um die Wissensarbeiter, die die KCS-Praktiken und -techniken lernen und die Wissensdatenbank reifen lassen. Die Kennzahlen der Umsetzung in Wellen sind bekannt. Kompetenz aufbauen erweitert die Nutzung der Wissensdatenbank auf weitere Zielgruppen, einschließlich der Kunden. Kompetenz aufbauen benötigt einige neue, wertbasierte Kennzahlen, die wesentlich breiter und komplizierter sind, als die traditionellen transaktions-basierten Kennzahlen.
Der phasen-basierte Rahmen für die Konzentration, Kennzahlen und Vorteile erlaubt es KCS-Führungskräften die sich entwickelnden Kompetenzen, Effekte und Beiträge auf eine Art zu beschreiben, die für die Organisation relevant ist. Als Wichtigstes beschreibt es die Dynamiken und zusätzlichen Kennzahlen, die nötig werden um den Zustand und die Vorteile einer wissenszentrierten Organisation zu beschreiben.
Eine Bemerkung zu unserer Herangehensweise: Wir schlagen hin und wieder spezifische Zahlen für Schlüssel-Kennzahlen vor. Diese sollen als Beispiel verstanden werden, nicht als Ziele oder Industriestandards. Diese Präzision fördert Diskussionen und hilft und, die stattfindenden Dynamiken offensichtlicher zu machen. Bitte notieren Sie, dass die Ergebnisse abhängig von der Art der vorhandenen Wissensarbeit und der unterstützten Kunden variieren.
Wir beschreiben die KCS-Umsetzung als eine Reise und ein Schlüssel zu dieser Reise ist der kontinuierliche Prozess des Lernens und Verbesserns. Wenn KCS umgesetzt wird, wird eine Organisation eine Entwicklung ihrer Mitarbeiter und deren Fähigkeiten, ihrer Prozesse und unterstützenden Technologie erleben, sowie ihrer Kunden und anderen internen Organisationen. Die reifende Wissensdatenbank ermöglicht Verbesserungen des Selbsthilfeerfolgs, das Identifizieren eine Vielfalt an organisationalen Verbesserungen und schafft die Grundlage um den Hebel bei entstehender Automation und Vorhersagemöglichkeiten (Textanalysen, kognitive Computerarbeit, Maschinenlernen, Bots und künstliche Intelligenz) anzusetzen.
Vier verschiedene Phasen markieren diese Fortschritte und müssen mit für die Phase relevanten Metriken gemessen werden:
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Phase |
Fokus |
Beispiele für Organisations-Kennzahlen |
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Planung und Gestaltung |
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Umsetzung in Wellen |
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Kompetenz aufbauen |
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Optimieren und Innovation |
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Wichtiges Messen
Wir nutzen der Phase angemessene Kennzahlen um zu bewerten, wann wir bereit sind in die nächste Phase überzugehen. Die richtigen Kennzahlen für die jeweilige Phase liefern ehrliche Rückmeldung und fördern die richtigen Verhaltensweisen. Falsche Kennzahlen können ein zu schnelles Fortschreiten bedeuten, was auf Kosten des generierten Nutzens geht oder sogar das Scheitern der KCS-Umsetzung bedeuten kann. Ein weiterer Scheidepunkt den wir zu oft gesehen haben ist, wenn Organisationen zeit-basierte Ziele für den Wechsel der Phasen nutzen anstatt kennzahlen-basierte Kriterien.
Die richtigen Kriterien zu haben, um von Umsetzung in Wellen in Kompetenz aufbauen überzugehen ist besonders wichtig. Während die KCS-techniken die Effizienz und Qualität des unterstützenden Service verbessern, hat der Wandel vom unterstützten Modell zu einem Selbsthilfe-Modell noch größeren Nutzen. Indem wir Wissen erfassen und allen Antwortenden zur Verfügung stellen, hilft KCS Antwortenden die Lösungszeiten zu verkürzen und die Kapazität in Umsetzung in Wellen zu erhöhen. Wie bereits erwähnt sind die Kennzahlen in Umsetzung in Wellen bekannt: durchschnittliche Lösungszeit, Kosten pro Vorfall und Produktivität (die Zahl der Vorfälle die pro Wissensarbeiter pro Monat bearbeitet werden). Positive Trends in diesen Kennzahlen spiegeln Verbesserungen akkurat wider. Dieses Bild ändert sich dramatisch, wenn wir in KOmpetenz aufbauen übergehen. Indem Kunden Selbsthilfe nutzen, haben sie früher im Lösungsprozess Zugang zu Informationen.
Bevor wir in KOmpetenz aufbauen eintreten und Selbsthilfe bewerben, müssen wir sicher sein, dass die Wissensdatenbank eine kritische Masse hat. Das stellt sicher, dass Fragende eine hohe Wahrscheinlichkeit haben, die Lösung zu bekannten Problemen zu finden und sie ein positives Erlebnis haben. Wenn wir in Kompetenz aufbauen übergehen bevor unsere Wissensdatenbank kritische Masse hat, wird die Kundenerfahrung beschnitten, was ihre Nutzung von Selbsthilfe in der Zukunft einschränken wird.
Wenn unterstützter Service nötig ist, ist das idealerweise, weil das Problem nicht bekannt ist oder der Fragende nicht die Berechtigungen (Rechte und Privilegien) hat, die Lösung umzusetzen. Die Lösung für diese neuen und komplexen Probleme ist oft eine, die wesentlich mehr Zeit und Ressourcen benötigt. Ein erfolgreiches Selbsthilfe-Modell verändert die Arbeit im unterstützten Modell.
- Einfache und bekannte Probleme werden jetzt via Selbsthilfe gelöst
- Die neuen und komplexen Probleme gehen in den unterstützten Service
Indem wir Kompetenz aufbauen, fangen die transaktionsbasierten Metriken an auszusehen, als würden sie sich in die falsche Richtung entwickeln. Was ist schiefgelaufen? …. Gar nichts!
Das Kundenerlebnis hat sich dramatisch verbessert, das Vorfalls-Volumen (standardisiert auf die Nutzerbasis oder die unterstützten Kunden) nimmt ab und die Gesamtkosten des Service gegenüber dem Umsatz nehmen ab. In Phase 3 brauchen wir neue Kennzahlen, die den Nutzen der Wissensdatenbank widerspiegeln: Selbsthilfeerfolg, organisationale Verbesserungen basierend auf Wiederverwendungsmustern von Artikeln und der Einfluss auf Kunden- und Mitarbeitertreue. Diese Erweiterung des Kennzahlenmodells ist der Schlüssel zur Umsetzung von KCS.
Positive Trends, keine Absoluta
Die KCS-Phasen folgen bei jeder Umsetzung derselben Reihenfolge, aber jede Untergruppe in der Organisation kann sie anders erleben. Die Länge der Phase hängt von der Kultur der Gruppe, der unterstützenden Technologie und der Komplexität und Art der Probleme, die gelöst werden, ab.
Zu jedem Zeitpunkt können Gruppen innerhalb einer Organisation in verschiedenen Phasen stecken. Diese Varianz ist normal, aber eine Herausforderung für Führungskräfte, die den Fortschritt und Beitrag jeder Gruppe erfassen und kommunizieren müssen. Bedeutsame, phasen-spezifische Kennzahlen unterstützen eine überlegte Bewertung und bieten einen Weg Fortschritte und gewinne zu kommunizieren.
Wenn wir uns Kennzahlen anschauen, müssen wir im Kopf behalten, dass absolute Zahlen nicht ausschlaggebend sind: positive Veränderungen in den Trends sind es. Wie der Zeithorizont für jede Phase variieren auch die Ergebnisse und orientierungswerte mit der Industrie und der Komplexität des Problems, das auftaucht. Wir müssen für jede Organisation jeweils relevante Kennzahlen erarbeiten und nutzen um zu bestätigen, dass die Trends in die richtige Richtung gehen. Abhängig von der Organisation kann sogar eine bescheidene Änderung in einer bestimmten Kennzahl signifikante Fortschritte bedeuten.