Planung und Gestaltung

Strategisches Rahmenwerk

Das strategische Rahmenwerk vereinheitlicht die Planung und Gestaltung der Phase 1. Es dokumentiert die übergeordneten Ziele der Organisation mit Blick auf die Haupt-Interessengruppen: die Kunden, Mitarbeiter und die Organisation. Zu verstehen, wie KCS zu diesen Zielen passt und sie unterstützt stellt sicher, dass wir die richtigen Basislinien für Richtwerte und die Kommunikation nach außen erfassen. Grundsätzlich gibt es ein strategisches Rahmenwerk für die ganze Organisation, weil es auf den übergeordneten Organisationszielen fußt.

Aus den Zielen für Kunden, Mitarbeiter und die Organisation sind die Ziele bezüglich der Kunden besonders wichtig. Ausrichtung an den Kundenzielen, beginnend mit effizienteren Service-Transaktionen und dem Wandel zu weniger Kundenaufwand und Verbesserungen der Kundenerfahrung, stellen für die Organisation einen Nutzen dar, der Leuten außerhalb des Service einfach zu erklären ist. Gut definierter Kundennutzen hilft, die Unterstützung für das KCS-Programm über Veränderungen auf der geschäftsführungs-Ebene hinweg hochzuhalten und den Nutzen Organisations-Neuzugängen zu kommunizieren, ob innerhalb oder außerhalb der Service-Organisation.

Nachforschungen können nötig sein um bedeutsame Basislinien festzulegen und die tatsächliche Nachfrage nach Kundenunterstützung (die wesentlich größer ist, als das Vorfalls-Volumen, siehe den Kundennachfrage-Abschnitt in diesem Papier) und Auswahlmöglichkeiten oder Kommunikationskanälen offenzulegen.

Das strategische Rahmenwerk erfasst die langfristige Sicht auf die Unternehmensziele. Da es aber auf Annahmen über die Organisation, Kunden und technische Umgebung fußt, sollte das strategische Rahmenwerk mindestens jährlich überarbeitet werden. Der Überprüfungsprozess ist konstruktiv und ein relevantes strategisches Rahmenwerk ist eine besonders wertvolle Quelle für Inhalte in der fortlaufenden Kommunikation.

Aus diesen übergeordneten Zielen leiten wir Gruppen- und individuelle Leistungs-Kennzahlen ab. Klare Ausrichtung an diesen übergeordneten Zielen helfen allen Teammitgliedern, den Sinn hinter Ihrem Beitrag zum Team- und Unternehmenserfolg zu verstehen. Interne Ziel- und Leistungssteuerung ist ein wichtiger Schritt in der KCS-Planung, aber nicht der Schwerpunkt dieses Papiers. Details hierzu finden Sie im KCS v6 Praxis-Ratgeber in den Abschnitten Praktik 7: Leistungsmessung und Praktik 8: Führung und Kommunikation.

Basisline operative Richtwerte

Richtwerte der Phase Planung und Gestaltung sollen quantitative operative Kennzahlen genauso umfassen wie die qualitative kulturelle Basislinie. Die Basislinien-Kennzahlen dokumentieren den Status der Organisation vor KCS und sollten die generischen Quadranten der Balanced Scorecard widerspiegeln:

Die obige Liste gibt Standard-Kennzahlen wieder. Wir wählen die für die Organisation wichtigsten aus, halten es aber einfach indem wir nur ein bis drei Kennzahlen je Kategorie auswählen. Es ist wichtig den „Ist“-Zustand zu erfassen; so können wir unsere Fortschritte anhand der traditionellen Erfolgs-Kennzahlen demonstrieren. Wir wollen auch die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit und -treue als Faktoren messen, von denen viele nicht erwarten, dass KCS sie beeinflusst.

Einer der größten Beiträge, die das Service-team und KCS für die Organisation leisten können ist, Chancen, die Ursache häufig bemerkter Probleme zu beheben, zu identifizieren. Bedenken Sie, was für reichhaltiges Wissen über die Kundenerfahrung in der Wissensdatenbank erfasst wird. Ausgestattet mit dem detaillierten Umfang von Anwendungsfällen und zugehörigen Vorfällen kann das Service-team einflussreiche Organisationsverbesserungen ausmachen. Diese Verbesserungs-Möglichkeiten liegen bei Richtlinien, Prozessen, Produkten oder Dienstleistungsnutzung oder Funktionen. Wenn diese Vorschläge angenommen und von den zuständigen verantwortlichen für die Richtlinie, den Prozess oder das Produkt umgesetzt werden, schafft das Nutzen für sowohl das Unternehmen als auch den Kunden. Indem wir die Zahl der identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten und Umsetzungen in Phase 4 mit denen der Basislinie von Phase 1 vergleichen, können wir artikulieren, welchen Beitrag KCS geleistet hat.   

Kulturelle Basislinie

Ein weiterer wichtiger Richtwert schätzt die Einstellung zur Teamarbeit mit einer qualitativen kulturellen Basislinie. Sie hilft bei Umsetzungsinvestitionen und unterstreicht den signifikanten kulturellen Wandel, den KCS benötigt um erfolgreich zu werden. Wir verweisen oft auf die Arbeit von Patrick Lencioni und seine Umfrage in The Five Dysfunctions of a Team,

das eine schnelle Schätzung des Vertrauenslevels, der Konfliktlösungsfähigkeit, Verantwortungsbereitschaft, des Verantwortungsbewusstseins und Ergebnisfokus bietet. Mitarbeiterumfragen sind hilfreich um zu dokumentieren, wie es aktuell um die Kultur, Mitarbeitermoral und Treue zum Unternehmen steht.

Wir wollen die Gedanken eines Unternehmens über sich selbst erfassen. Wir nutzen diese Bewertungen um angemessene Investitionen in Coaching und Kommunikation in Umsetzung in Wellen und Kompetenz aufbauen sowie langfristige Trends anzuleiten.

Wie gut sind wir in organisationalem Wandel? Veränderung ist schwer und viele Organisationen leiden unter dem „Tagesgeschäft“-Syndrom, bei dem sie regelmäßig hochwertige Verbesserungsprogramme vorstellen ohne sie durchzuziehen, oder „Wissenskonstruktions“-Initiativen starten und damit scheitern. Wenn die Organisation eine Geschichte gescheiterter Veränderungsinitiativen hat, wird die Einstellung der Wissensarbeiter gegenüber neuen Veränderungsinitiativen wahrscheinlich skeptisch und unbeständig sein. Wenn unsere Umfrage Zynismus aufzeigt, müssen wir besondere Anstrengung investieren, rauszufinden, was an der KCS-Initiative anders ist, individuelles Engagement absichern, Ausrichtung sicherstellen und durchziehen. Organisationen, die Veränderungen ernst nehmen und echte Disziplin im Veränderungsmanagement, wie AKAR oder Kotter, annehmen, sind beständig erfolgreicher als die, die es nicht tun.

Das strategische Rahmenwerk und die Balanced Scorecard können bei der Ausrichtung und Akzeptanz helfen. Sie helfen Führungskräften, sich auf die richtigen Dinge zu konzentrieren und Wissensarbeiter in die Lage zu versetzen, zu sehen, wie KCS die Organisationsziele unterstützt. Wir müssen auch die Häufigkeit der Kommunikation und Sichtbarkeit der geschäftsführenden Unterstützung steigern. Um Verbesserungen im Verständnis des Managements und Vertrauen der Mitarbeiter sowie Kollaboration zu schätzen, sollte die kulturelle Umfrage regelmäßig durchgeführt werden.

Wenn das Programm zu stocken scheint, zeigt eine kulturelle Umfrage oft fehlendes Verständnis oder Einstellungs-Herausforderungen auf, um die wir uns kümmern müssen. Wir finden vielleicht Perspektiven, die uns dazu bewegen, Annahmen zu überdenken oder neue Ansätze auszuprobieren. Es ist überraschend wie oft Organisationen das Gefühl haben, Sie hätten Ihren Führungskräften und Mitarbeitern kommuniziert, warum KCS gemacht wird und was für die Beteiligten jeweils rausspringt (WIFMD), aber bei der Bewertung der Akzeptanz und des Verständnisses des Programms herausfinden, dass die Botschaft nicht ankommt.

Notwendige Investitionen schätzen

Die meisten Organisationen erwarten, dass mit dem KCS-Programm Kosten anfallen. Leider verpassen viele kritische Investitions-bereiche, die den Erfolg beeinflussen. Phase 1 bietet die Chance, um Budgets und Unterstützung aus der Geschäftsführung (und IT) zu bitten, die wir brauchen um die KCS-Vorteile zu maximieren.

Übergangskriterien für Planung und Gestaltung

Wir sind bereit für den Übergang von Planung und Gestaltung zu Umsetzung in Wellen, wenn unsere geschäftsführende Unterstützung dabei ist und wir die Basis-Elemente vervollständigt haben: die Ergebnisse der Design Session. Die Tabelle unten fasst die Ergebnisse und Bereitschaftskriterien zusammen. Detaillierte Umsetzungshinweise finden Sie im KCS v6 Umsetzungs- und Transformations-Ratgeber.