Optimieren und Innovation

Das Service-Netzwerk optimieren

An diesem Punkt der KCS-Reise denken wir über Service als ein Netzwerk aus Menschen und Inhalten. Wir wollen die Erfahrung unserer Kunden verstehen, wenn sie mit den Problemen umgehen, die auftauchen, von denen die meisten nie als Fall oder Ticket gemeldet werden.  Unser Ziel ist das Netzwerk für den Kundenerfolg zu maximieren.

Das Netzwerk ist definiert durch alle Wege, die der Kunde verfolgen wird, um eine Lösung zu finden. Das Netzwerk schließt Service-Kanäle wie Communities, SElbsthilfe und das unterstützte Modell ein.  Wir wollen Menschen bei bekannten Problemen mit Inhalten verbinden und bei neuen Problemen Menschen mit Menschen, mit über die Zeit zunehmender Geschwindigkeit und Relevanz. Um dieses Netzwerk zu optimieren, müssen wir einen breiteren und komplizierteren Satz an Kennzahlen annehmen.

Wenn wir versuchen, das Netzwerk zu optimieren um unseren Kunden besser zu helfen, müssen wir aus den Aktivitäten im Netzwerk lernen.  Wie in der Einleitung besprochen, ist das eine doppelte Möglichkeit. Auf der einen Seite wollen wir Werterosion minimieren. Auf der anderen Seite gibt uns ein Netzwerkblick auf Kundeneinbindung ein vollständigeres und zeitnahes Bild der Kundenerfahrung und ermöglicht uns, Möglichkeiten zur Wertsteigerung zu identifizieren.

Kunden-Nachfrage-Modell

Um zu verstehen, wie wir das Service-Netzwerk optimieren, müssen wir die Kundenaktivitäten beim Verfolgen einer Lösung verstehen. Ein Netzwerkblick auf den Service kann sehr erhellend sein. Daten der Consortiums-Mitglieder deuten an, dass weniger als 3% der Kundenaktivität bei der Lösungsverfolgung im unterstützten Modell (Ticket oder Vorfall eröffnen) widergespiegelt wird. 97% der Kundenaktivität findet in Gemeinschaften, sozialen Netzwerken und Selbsthilfe-Funktionen statt.

Der erste Schritt die Gesamtnachfrage der Kunden nach Service zu verstehen ist, die Aktivität pro Kanal zu verstehen. Soweit wir können, versuchen wir zu verstehen wie viel dieser Aktivität sich auf bekannte und unbekannte Probleme aufteilt. Entstehende Muster werden sich oft in Gemeinschaften und sozialen Kanälen zeigen, bevor sie sich im unterstützten Modell zeigen. Es ist ebenfalls hilfreich die Art der Probleme, die in jedem Kanal verfolgt werden, zu verstehen. Wird der Kanal für diese Art Problem optimal genutzt? Gibt des etwas, das wir tun können um Kunden in den am besten für ihr Problem geeigneten Kanal zu bewegen?

Wir wollen kontinuierlich unsere Fähigkeit, Menschen bei bekannten Problemen mit Inhalten und Menschen zum Lösen unbekannter Probleme mit Menschen zu verknüpfen, verbessern. Ein wichtiger Faktor beim Optimieren dieses Netzwerks ist die Hebelwirkung entstehender digitaler Automationsmöglichkeiten. Die Möglichkeit digitale Automationen, wie Auto-Klassifizierung, Mustererkennung, Empfehlungs- und Vorhersagefunktionen sowie Optimierungsmodelle basieren auf der Grundlage akkurater Daten.

Mit dem Optimieren des Netzwerks verringern wir den Kundenaufwand beim Finden von Lösungen für Probleme. Wir müssen uns auch darauf konzentrieren den Kundenaufwand beim Umsetzen von Lösungen zu reduzieren und, fast noch wichtiger, schnell durchgängige einflussreiche Probleme erkennen, die den Erfolg oder die Produktivität der Kunden stören. Das ermöglicht es uns, Ursachenanalysen durchzuführen und Korrekturen vorzunehmen um die Ursache dieser Probleme aus der Umgebung zu entfernen. Das verbessert nicht nur die Kundenerfahrung, sondern trifft auch die die Kostentreiber des Service.

Vokabeln sind wichtig

Sich auf den Service zu konzentrieren ist eine Kundenbindungsstrategie. Leider hat die Industrie ein Vokabular entwickelt, das keinen Platz im Kundenservice haben sollte. Nur ein unbedachter Blick auf Service und Dienstleistungen nutzt Worte wie Vermeidung und Abwehr, wenn über Kundenbindung und Interaktionen gesprochen wird.  Kostenvermeidung ist in Ordnung, solange wir unsere Prozesse nicht auf Kosten unserer Kunden optimieren, z.B. Kosten oder Arbeit von uns auf den Kunden umlegen. Unser Ziel ist Kosteneinsparung im Kontext von geringerem Kundenaufwand und optimiertem Kundenerfolg und Kundenproduktivität, egal in welchem Kanal der Kunde entscheidet, nach einer Lösung zu suchen.

Fluss verstehen

Ein anderes Messmodell, das uns helfen kann, Kundenerfolg zu verstehen und zu verbessern ist ein Fluss- oder Reisemodell. Es gibt viele Kundenreisen, die wir aufzeichnen können- Jede Organisation muss den Fluss, den sie für ihre Kunden freigegeben hat, aufzeichnen. Unten ist ein einfaches Beispiel einer Kundenreise. Es ist interessant die Erfolgsrate in jedem Abschnitt der Reise zu erheben: die Rate, mit der Kunden in die nächste Stufe der Reise übertreten, sowie ihre Abbruchrate.

Daten zur Kundenaktivität, Ergebnissen und der Kundenerfahrung im Servicenetzwerk zu sammeln, ist nicht einfach. Consortiums-Mitgliedsfirma PTC sammelt solche Daten. Sie nutzen eine Software namens Plotly um den Nachfragefluss zu visualisieren. Hier ist ein Beispiel dieser Ansicht.

Das Ultimative Mess-Modell

Wie bereits erwähnt arbeitet eine Gruppe des Consortiums aktiv an einem Kundenbindungsrahmenwerk. Dieses Team hat das ultimative Messmodell entwickelt, dass uns erlauben würde, das Kundenbindungsnetzwerk zu optimieren. Um das zu tun brauchen wir einen breiten Blick auf die Kundenaktivität: wir müssen die Aktivität in jedem Kanal verstehen. Nachfolgend ist ein Beispiel der Netzwerk-Kennzahlen basierend auf der Kundennachfrage.