Technik 7.3: Wertschöpfung bewerten
Kennzahlen für Individuen und Teams
Jetzt, wo wir verstehen, was wir zu erschaffen versuchen (Inhaltsstandard) und wie wir es erschaffen wollen (strukturierter Arbeitsablauf), sind wir bereit ein Messmodell zu entwickeln, mit dem wir bewerten, was wir tun. Wir wollen wissen, wie wir uns individuell anstellen und wie als Team. Wir haben herausgefunden, dass der Ansatz, der im Buch The Balanced Scorecard
“ von Norton und Kaplan beschrieben wird, sehr hilfreich ist. Es beschreibt eine Zahl wichtiger Konzepte, die wir für das KCS Leistungsmessungs-Modell übernommen haben.
- Individuelle Ziele mit Abteilungs- und Organisations-Zielen verknüpfen und Leuten aufzeigen, wie ihre Leistung ins Gesamtbild passt
- Leistung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Eine übliche Scorecard bedenkt die üblichen Interessengruppen: Kunden, Mitarbeiter und die Firma
- Unterscheidung von führenden Indikatoren (Aktivitäten) und folgenden Indikatoren (Ergebnisse)
In diesem Abschnitt zeigen wir Beispiele, wie wir die Scorecard-Methodologie anwenden um sowohl individuelle als auch Team-Kennzahlen angemessen zu entwickeln und erhalten:
- Führende Indikatoren (Aktivitäten) und folgende Indikatoren (Ergebnisse): ein sehr wichtiger Unterschied
- Triangulation – Dinge aus mindestens 3 Perspektiven betrachten um zu erkennen, wer Wert schöpft.
- Spinnengrafiken – ein Wert-Fußabdruck: Eine Präsentations-/ und Visualisierungstechnik
- Beispiel-Scorecards für Wissensarbeiter und Teamleiter (Führungskräfte)
Unser erstes wichtiges Konzept unterscheidet zwischen Aktivitäten und Ergebnissen. Wenn wir Ziele auf Aktivitäten (führende Indikatoren) setzen, bekommen wir, wonach wir fragen. Leider ist die Aktivität selbst weder Indikator für Nutzen, noch führt sie zwingend zum Ergebnis, das wir uns wünschen. Wenn wir beispielsweise ein Ziel für jeden Wissensarbeiter daraufsetzen, zehn KCS-Artikel pro Monat zu schreiben, werden wir jeden Monat zehn Artikel kriegen. Allerdings werden wir herausfinden, dass diese Artikel häufig an den letzten Tagen des Monats geschrieben werden und sie nur wenig bis keine wertvollen Informationen (Dinge wie „Problem wurde gelöst“) enthalten. Sie wurden erstellt um das Ziel zu erreichen, ohne über das gewünschte Ergebnis nachzudenken. Ziele auf Aktivitäten liefern selten, wenn überhaupt, das gewünschte Ergebnis. Tatsächlich werden wir, wenn wir in einer Wissensmanagement-Umgebung Ziele auf Aktivitäten setzen, die Wissensdatenbank ruinieren. In dem oben genannten Beispiel von Zielen auf Aktivitäten sind unsere nutzlosen Artikel nicht nur Zeitverschwendung – ihr Vorhandensein in der Wissensdatenbank schadet dem Zustand des gesamten KCS-Systems. Deshalb ist die Unterscheidung zwischen Aktivitäten und Ergebnissen so wichtig und wir sagen so oft: keine Ziele auf Aktivitäten!
In dem Beispiel oben ist das gewünschte Ergebnis, dass Artikel auffindbar und anwendbar für die Zielgruppe sind. Wir müssen die „Erstellen“-Aktivität im Kontext dieses Ergebnis ausführen. Das verstärkt das KCS-Prinzip der Wertschöpfung: in kleinen Schritten arbeiten, im Gesamtbild denken. Das Ergebnis muss im Fokus stehen, nicht die Aktivität.
Ziele auf Aktivitäten ruinieren die Wissensdatenbank.
Ziele auf Aktivitäten werden:
- Ungewollte Ergebnisse hervorbringen
- Den Wert der Messung als Verhaltensindikator zerstören
- Leute von den eigentlichen Zielen abhalten
- Leute davon befreien, ihr Urteilsvermögen zu nutzen
- Führung blass aussehen lassen
- Leute entkoppeln
Ein hilfreiches Konzept aus The Balanced Scorecard unterscheidet zwischen Leistungstreibern (Motivatoren – im Führungsabschnitt behandelt), führenden Indikatoren (Aktivitäten) und folgenden Indikatoren (Ergebnisse oder Resultate). Während jedes dieser drei Elemente wichtig ist, sind die Rollen, die sie im Mess-Modell spielen unterschiedlich. Sie zu unterscheiden ist grundlegend.
Wir müssen die Trends der Aktivitäten und ihren Zusammenhang mit den Ergebnissen im Blick haben
- Bewegen sich die Aktivitäts-Maße in die richtige Richtung?
- Wie schnell verändern sie sich?
- Können Wissensarbeiter ihre Leistungsindikatoren zeitnah einsehen?
Während die Unterscheidung zwischen Aktivitäts- und Ergebnis-Maßen erfolgskritisch ist, stellen wir fest, dass es Leuten schwer fällt zu erkennen, welche Indikatoren Aktivitäten (führende Indikatoren) und welche Ergebnisse (folgende Indikatoren) sind. Hier sind ein paar nützliche Möglichkeiten, einen Indikator zu überprüfen:
- Einfach zu messen oder manipulieren – es ist wahrscheinlich eine Aktivität (kein Ziel draufsetzen)
- Schwer zu messen oder manipulieren – es ist wahrscheinlich ein Ergebnis
- Nur nachträglich messbar (wenn ein Ereignis abgeschlossen ist) – es ist wahrscheinlich ein Ergebnis
Wann immer wir über einen Indikator oder ein Maß diskutieren, müssen wir deutlich sein, ob es eine Aktivität oder ein Ergebnis ist. Siehe den Abschnitt Metriken-Matrix für Beispiele von Aktivitäts- und Ergebnis-Maßen.
Triangulation – Wer schafft Nutzen?
Die Unterscheidung zwischen Aktivitäten und Ergebnissen ist nur ein Teil des Ganzen. Effektive Leistungsmessung in KCS kommt aus der Integration verschiedener Perspektiven. Da es nicht das eine Maß gibt, das Wertschöpfung anzeigt, bewerten wir sie, indem wir mindestens drei verschiedene Perspektiven in Zusammenhang bringen. Das grundlegende Modell umfasst Trends in den Aktivitäten (Trends über Zeit), Schlüssel-Ergebnisse (gemessen an den Zielen) und die KCS Inhaltsstandard-Checkliste (beschrieben in Inhaltszustand). Diese drei Perspektiven bedenken Kennzahlen, die sowohl objektiv (quantifizierbar) als auch subjektiv (qualitativ) die Wertschöpfung durch Individuen und Teams bewertet.
Das Konzept der Triangulation spiegelt die Idee, dass Wertschöpfung nicht direkt gemessen oder gezählt werden kann wider – Wert ist nicht greifbar. Wir glauben, dass der beste Weg, Wertschöpfung zu messen durch Triangulation ist. Genau wie mit GPS (globales Positionierungssystem) Geräten, die unseren Standort auf der Welt aus den Meldungen verschiedener Satelliten errechnen, beinhaltet eine effektive Leistungsmessung verschiedene Blickwinkel auf die Wertschöpfung.
Wir schlagen zum Beispiel als ein erstes Bewertungs-Modell aus einer Sammlung an Kennzahlen vor. Jede Organisation muss sich Gedanken darüber machen, ihren eigenen Satz Kennzahlen zu entwickeln, der zu den Organisations-Zielen passt (dokumentiert im Strategischen Rahmenwerk).
Die Wahl der Kennzahlen für KCS muss sich auf die Eigenschaften konzentrieren, die Nutzen für die Organisation generieren. Die Integration der folgenden Dimensionen erschafft einen umfassenden Überblick über die Leistung, der uns wiederum Zuversicht gibt, zu bewerten, wer Nutzen schafft und wer von der Hilfe eines Coaches profitieren würde.
An den Firmenzielen ausrichten: Balanced Scorecard Beispiel
Das Balanced Scorecard-Format hilft, sicherzustellen, dass wir die gesamte Bandbreite an Zielen umreißen. Wir empfehlen sich beim Prozess der Scorecard-Gestaltung für Ratschläge an das Buch zu wenden.
Trends für Wissensarbeiter sichtbar machen
Denken wir an die Autofahren-Analogie zurück: Wir wollen von San Francisco zum Yosemite Nationalpark. Wir können realistisch davon ausgehen, die 180-Meilen-Strecke in drei bis vier Stunden mit einer Durchschnittgeschwindigkeit von 55 Meilen pro Stunde zu schaffen. Unser gewünschtes Ziel ist es Yosemite in einem realistischen Zeitraum zu erreichen, aber wir werden nicht wissen, ob wir erfolgreich waren, bis wir ankommen. Was brauchen wir für die Reise? Wir brauchen ein Auto, einen Führerschein und Benzin, aber ein erfolgreicher Trip erfordert auch, dass wir auf andere Faktoren (führende Indikatoren) achten, während wir unterwegs sind. Da wir im Schnitt gerne 55 Meilen pro Stunde fahren möchten, möchten wir beachten, wie schnell wir fahren. Da wir drei bis vier Stunden als realistischen Zeitraum festgelegt haben, wollen wir uns der Uhrzeit zu verschiedenen Geschwindigkeiten bewusst machen und wie viel Benzin wir haben, um Tankpausen zu vermeiden.
Das Armaturenbrett des Autos ist sehr hilfreich um uns über Faktoren, die den Trip ermöglichen zu informieren. In KCS sind die Trends und führenden Indikatoren das Armaturenbrett, dass die Wissensarbeiter und die Organisation wissen lässt, wie der Status der ermöglichenden Faktoren ist. Sie müssen für die Leute, die das KCS-System antreiben sichtbar sein: die Wissensarbeiter.
Wir betonen diese Sichtbarkeit, weil wir mehrere Organisationen gesehen haben, die KCS umgesetzt haben und den Wissensarbeitern nicht die Rückmeldung gegeben haben, die sie brauchten um ihr Verhalten anzupassen und optimale Ergebnisse zu erzielen.
Ziele auf Ergebnisse, nicht auf Aktivitäten!
Da führende Indikatoren quantifizierbare Aktivitäten sind, sind sie oft leichter zu messen als Ergebnisse. Das erschaff einen scheinbar unwiderstehlichen Drang, Ziele auf die Aktivitäten zu setzen, die für die Ergebnisse notwendig sind. Und wie wir bereits ein paar Mal erwähnt haben, ist das… kontraproduktiv.
Denkt an die Reise nach Yosemite. Wäre das ausgegebene Ziel nur die durchschnittliche Geschwindigkeit von 55 Meilen pro Stunde zu halten, ließe sich das machen. Aber ohne das Ziel zu verstehen (Yosemite) wird der Fahrer Straßen auswählen, die ihm erlauben die durchschnittliche Geschwindigkeit zu halten, unabhängig vom Ziel. Wir landen vielleicht in Chico! Nicht, dass Chico ein schlechter Ort wäre; es ist nur nicht wo wir hinwollten.
Wir haben Organisationen gesehen, die während des KCS-Umsetzungs-Prozesses Ziele auf die Erstellung von KCS-Artikeln (jeder sollte 5 KCS-Artikel in der Woche erstellen) oder Wiederverwendung von KCS-Artikeln (Wissensarbeiter werden daran gemessen, wie oft sie KCS-Artikel verknüpfen) setzen. Die Ziele auf diesen führenden Indikatoren wurden vielleicht eingehalten, aber die Qualität der Wissensdatenbank wurde dadurch ernsthaft gefährdet. Ungültige und doppelte KCS-Artikel wurden erstellt, weil der Fokus auf der Aktivität lag, nicht dem Ergebnis. Im schlimmsten Fall führt diese Betonung zum Beschummeln des Systems, anstatt echter Wertschöpfung. Zwangsläufig leiden die Qualität und Moral, die Führungsetage wirkt inkompetent und der Wert von Wissen sinkt.
Auf der anderen Seite liefern uns die Trends der Aktivitäten (Verknüpfen, Anpassen, Erstellen) wertvolle Einsichten in die Verhaltensweisen der Wissensarbeiter, sofern wir (wir wiederholen es gerne) keine Ziele auf Aktivitäten setzen. Wenn wir Ziele auf diese Aktivitäten setzen, werden die Trends als Indikatoren für Verhalten bedeutungslos und wir verlieren wertvolle Einsichten. Die Aktivitäten sind also ein früher Indikator dafür, wie effektiv die Führung einer Organisation den zweck und die Vorteile von KCS beschrieben hat und die Wissensarbeiter inspiriert hat, die Lösungsschlaufen-Praktiken anzunehmen. Wenn Leute verstehen, warum sie etwas tun und was dabei für sie rausspringt (WIIFM) steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie angemessen beitragen enorm. Wenn die Wissensarbeiter wissen, dass wir nach Yosemite wollen, werden sie gute Urteile über die Aktivitäten fällen, die nötig sind, um das Ergebnis zu erreichen. Wenn sie nicht wissen, wo wir hinwollen, erfüllen sie vielleicht alle Aktivitätsziele aber wer weiß, wo sie dann landen. In Führung und Kommunikation gibt es Referenzen und Details zu Kommunikation und Motivation.
Sichtbarkeit von Kennzahlen für Wissensarbeiter
Wissensarbeitern Kennzahlen einsehen zu lassen ist eine sensible Sache. Wir haben ihnen beigebracht, Ziele auf Kennzahlen zu erwarten. In manchen Fällen werden, sofern die Führungsetage keine Ziele auf Aktivitäten setzt, die Wissensarbeiter sich selbst welche setzen – was genauso schlecht funktioniert, wie wenn die Führungsetage die Ziele auf Aktivitäten setzt. Es ist erfolgskritisch, dass Wissensarbeiter Rückmeldung darüber bekommen, wie sie sich machen und Coaching zu dem, was sie verbessern können. Die Unterhaltung mit sowohl Coaches als auch Führungskräften muss sich auf Verhaltensweisen und Ergebnisse konzentrieren. Während Aktivitäts-Trends und Vergleiche zu den Aktivitäten von Kollegen an ähnlichen Stellen hilfreiche Einsichten in das Verhalten der Wissensarbeiter liefern können, muss sich die Unterhaltung darum drehen, ob sie die Lösungsschlaufe und den Inhaltsstandard verstanden haben – nicht die Zahlen.
Auf der anderen Seite können Zahlen einen positiven Effekt haben, wenn wir über Ergebnisse reden. Eine Schlüsselrolle der Führungsetage ist, Wissensarbeitern den Einfluss zu zeigen den ihr Beitrag zur Wissensdatenbank auf die Ergebnisse hat. Diesen Nutzen zu quantifizieren, indem wir Zahlen und prozentuale Verbesserungen von Ergebnissen oder Fortschritten zu einem Ziel hin nutzen, ist sehr zuträglich. Wenn die Wissensarbeiter den Einfluss ihres Beitrags nicht sehen, werden sie aufhören beizutragen.
Ein Szenario – Beispiele für KCS-Berichte
Das Beispiel rechts bezieht sich auf die ersten sechs Monate einer KCS-Umsetzung.
KCS-Artikel erstellen und wiederverwenden
KCS-Artikel zu erstellen wird natürlich der Wiederverwendung von KCS-Artikeln vorausgehen. Wenn eine Organisation sich Reife annähert, wird sie schon einen Großteil der bekannten KCS-Artikel erfasst haben, also sollte die Erstellungs-Rate abfallen und die Wiederverwendungsrate sollte weiterhin steigen. Aufgrund des Zusammenhangs mit dem Produkt-Lebenszyklus wird sich dieses Muster bei jedem neuen Produkt oder Gerät, das eingeführt wird, wiederholen.
KCS-Artikel Lebenszyklus-Trends
Die Trends der KCS-Artikel-Lebenszyklen geben uns ein Gefühl für die Geschwindigkeit mit der Artikel aus dem nicht-validierten Status in den validierten Status und/oder externen Status bewegen. Da der Wert von Wissen zunimmt indem die Sichtbarkeit der Artikel zunimmt, möchten wir sicherstellen, dass es keinen Flaschenhals im System gibt. Artikel im validierten Status sind generell für eine wesentlich größere Zielgruppe sichtbar als nicht-validierte Artikel, während externe Artikel generell Leuten außerhalb der Organisation zur Verfügung stehen.
In the chart on the left, we see good movement of KCS articles from Not Validated to Validated. Of the 9000 KCS articles that have been created in the knowledge base, about 7800 of them are Validated or External. There does seem to be some kind of hold-up in getting KCS articles published.
Verknüpfungsrate als Indikator
Die Verknüpfungsrate ist ein starker führender oder früher Indikator des Verhaltens der Wissensarbeiter. Die Verknüpfungsrate wird definiert als der Anteil der Vorfälle die behandelt werden, die mit einem Artikel verknüpft werden. Wir teilen die Zahl der Vorfälle, die einen Artikel verknüpft haben durch die vollständige Zahl angemessener Vorfälle, die geschlossen wurden. Wir sollten festhalten, dass jede Organisation einige Vorfälle hat, in denen sich Verknüpfungen nicht lohnen: hier schafft es keinen Mehrwert. Anders gesagt misst die verknüpfungsrate den Anteil der Male, bei denen wir verknüpfen, wenn verknüpfen angemessen ist.
Die Verknüpfungsrate ist ein wichtiger Trend den wir beobachten sollten, wenn eine Organisation KCS umsetzt. Generell liegt eine gesunde Verknüpfungsrate für eine Organisation zwischen 60-80%, obwohl die genaue Zahl davon abhängt, welche Vorfälle in die Kalkulation einfließen. Die Verknüpfungsrate gibt an, wie oft eine Wissensdatenbank als Teil der Prozesse der Wissensarbeiter genutzt wird. Die Verknüpfungsrate spiegelt die Wiederverwendung bekannter oder bestehender Artikel wider, sowie die Erstellung von Artikeln, weil es keinen gab. Wenn wir beispielsweise zehn Vorfälle in einer Woche abschließen und wir sechs KCS-Artikel wiederverwenden und zwei neue KCS-Artikel erstellen, läge unsere Beteiligungsrate bei 80%.
In einigen Organisationen gibt es nicht exakt einen „Vorfall“, also gibt es kein Verhältnis zwischen Wissensverwendung und Vorfällen und damit keine Verknüpfungsrate. Auch ohne eine solche Rate können wir die Artikelnutzung als die Gesamtzahl der Artikelaufrufe durch das Vorfalls-Volumen teilen um Einsicht in das Engagement der Organisation für die Lösungsschlaufe zu erhalten.
Diese Organisation scheint sich ganz gut zu machen. Wir mögen auf jeden Fall den Trend der Abteilungs-Verknüpfungsrate.
Wir müssen uns sowohl die Beteiligung der Gruppe, als auch des Individuums ansehen. Wie bereits erwähnt kann die Verknüpfungsrate ein guter, früher Indikator dafür sein, dass Wissensarbeiter die Lösungsschlaufe annehmen… so lange kein Ziel auf der Verlinkungsrate gesetzt wird.
Hier sehen wir eine große Spannbreite der Verknüpfungsraten in der Gruppe. Eine Unterhaltung mit Ed und Joe über ihren Arbeitsablauf und wie sie die Wissensdatenbank benutzen ist vielleicht eine gute Idee. Da die Verknüpfungsrate das Verhältnis geschlossener Vorfälle mit verknüpften Artikeln, ist es schwer sich ei Szenario auszudenken, in dem Joe oder Ed „gute Arbeit“ machen. Die Verknüpfungsrate ist ein starker Indikator für jeden, der nicht mitspielt. Wiederum wollen wir zur Vorsicht mahnen, dass es sich bei der Unterhaltung mit dem Wissensarbeiter um sein Verständnis von KCS, der Lösungsschlaufe und seine Verwendung der Wissensdatenbank drehen muss, nicht um ihr Verknüpfungsraten-„Ergebnis“.
Schauen wir uns Kim und Hector an – sind sie die neuen Helden der Organisation? Sie scheinen sich richtig gut zu machen. Aber wir wissen nicht genug über Kim und Hector um zu wissen, ob sie in der Wissensdatenbank Wert schöpfen oder nur damit beschäftigt sind, KCS-Artikel zu erstellen, die vielleicht doppelt oder unvollständig sind. Wir brauchen mehr Informationen.
Profile der Mitspieler
Es ist interessant die KCS-Indikator-Profile einzeln zu betrachten. Hier ist zum Beispiel Hectors Profil. Während es viele Daten enthält, ist es die Kombination der Daten, die uns ein besseres Gefühl für Hectors Beiträge liefert. Wir haben für viele Faktoren den wöchentlichen Mittelwert gebildet. Geschlossene Vorfälle, verknüpfte KCS-Artikel, erstellte KCS-Artikel, angepasste KCS-Artikel (verbessert), und Erwähnungen (andere haben einen KCS-Artikel benutzt, den Hector geschrieben hat) sind alle auf wöchentlicher Basis dargestellt. Lösungszeit und Erstlösungsrate sind monatliche Durchschnitte.
Auf der Verknüpfungsraten-Grafik oben scheinen sowohl Hector als auch Kim herausragende Leistungen zu bringen. In der Profilansicht sehen wir aber etwas anderes.
Kim auf der anderen Hand…
Hier haben wir ein tolles Beispiel, warum ein Profil mit mehreren Indikatoren einem mit nur einer einzelnen Kennzahl vorzuziehen ist. Wenn wir uns nur die Verknüpfungsrate anschauen, dann würden sowohl Kim als auch Hector einen guten Eindruck machen. Wenn wir uns aber Kims Profil anschauen, sehen wir, dass die Artikel- Erstellungsrate den Großteil ihrer Aktivitäten abbildet. Sie passt nicht oft die Artikel von anderen an und verwendet tatsächlich nicht häufig die Artikel von anderen. Der Unterschied zwischen KCS-Artikel verknüpft (verwendet) und den erstellten Artikeln spiegelt die Artikel-Wiederverwendung.
In Kims Fall sehen wir, dass die Erstellung von KCS-Artikeln den Großteil der verknüpften KCS-Artikel ausmacht, was auf geringe Wiederverwendung hinweist. Aufgrund ihrer Zitations-Stufe können wir auch sehen, dass andere die Artikel, die Kim erstellt, nicht nutzen. Wir können davon ableiten, dass Kim nicht in der Wissensdatenbank sucht, bevor sie neue Artikel erstellt und dass die KCS-Artikel, die sie schreibt für andere nicht sehr nützlich sind. Ein Gespräch mit Kim ist definitiv angebracht. Es kann daran liegen, dass sie die KCS-Prozesse nicht versteht. Auf der anderen Seite kann es auch sein, dass Kim an einer neuen Veröffentlichung oder ein Beta-Produkt unterstützt, in dessen Fall ihr Profil einen guten Beitrag darstellen könnte.
Auch mit all diesen Daten haben wir noch nicht genug Informationen um festzustellen, wer Wert schöpft. Uns fehlt eine qualitative Sicht (Qualitätsindikatoren) um die quantitative Sicht (Aktivitäten) auszugleichen.
Wenn wir nochmal auf die Inhaltsstandard-Checkliste schauen, die wir vorhin besprochen haben, können wir eine zusätzliche Sichtweise auf Hectors und Kims Verhalten und Beiträge bekommen.
Hektors Anteil der Inhaltsstandards-Checkliste liegt bei 94.44%; er erstellt durchgängig Artikel, die sich an den Inhaltsstandard halten. Im Gegensatz dazu ist Kims Anteil 60.0%, was unter dem Ziel (der Anteil Inhaltsstandards-Checkliste ist ein Ergebnis und sollte ein Ziel haben) liegt, und die Häufigkeit von Dopplungen ist sehr hoch. Diese hohe Dopplungs-Rate verstärkt die Idee, dass Kim nicht sucht, bevor sie löst und erstellt. Während ihr Aktivitäts-Niveau exzellent ist, ruiniert diese Aktivität die Wissensdatenbank, aufgrund der Anteile doppelt angelegter KCS-Artikel.
Es gibt noch einen Blickwinkel, der unsere Zuversicht darin, wer Nutzen schafft und wer Hilfe von einem Coach benötigen könnte, steigern kann. Die Inhaltsstandard-Checkliste sagt uns, wer den Inhaltsstandard versteht und sich daranhält. Das letzte Puzzleteil bietet uns die PAR (Prozesseinhaltungs-Überprüfung), die uns verstehen hilft, wer die Lösungsschlaufe einhält: wer hat die Verwendung der Wissensdatenbank wirklich in seinen Arbeitsablauf integriert.
Hier ist ein Beispiel für eine Tabelle mit der man Daten sammeln und die Prozesseinhaltungs-Überprüfung (PAR) berechnen kann. Die Schlüsselelemente, die wir uns anschauen wollen, sind die Verknüpfungsrate, die verknüpfungs-genauigkeit und der Beitragsindex (siehe Beitragsindex-Abschnitt in Technik 6.5 Prozesseinhaltungs-Überprüfung für Details).
Schauen wir auf die Beitragsrate und die Verknüpfungs-Genauigkeit, sehen wir mehr Beweise dafür, dass Hector Nutzen schafft und Kim etwas Hilfe braucht. Hectors Verknüpfungsrate, Verknüpfungs-Genauigkeit und Beitragsindex sind alle sehr gut. Schauen wir auf Kim sehen wir, dass Ihre Verknüpfungsrate gut ist, aber ihre Verknüpfungsgenauigkeit ein gutes Stück unter den geforderten 90% liegt und ihr Beitragsindex im Vergleich zu ihren Kollegen recht schlecht ist.
Mit dem Blick auf Wissensarbeiter fordert Wertschöpfung, dass wir einen umfassenden Satz an Kennzahlen nutzen. Indem wir uns eine Kombination aus Inhaltsstandard-Checkliste und PAR anschauen bekommen wir ein genaues Bild darüber, wer Wert schöpft und wer die Aufmerksamkeit eines Coaches benötigt.
Spinnengrafiken – Einen Nutzen-Fußabdruck erstellen
Das Szenario mit Hector und Kim fordert eine Menge Daten und Analysen mit vielen Grafiken für viele Leute. Eine Teamleitung mit einem Team aus fünfzehn Wissensarbeitern wird wahrscheinlich nicht die Zeit haben, diesen Grad an Analysen regelmäßig durchzuführen. Können wir es einfacher machen, schnell zu identifizieren, wer Wert schöpft und wer Hilfe braucht? Für einen schnellen Überblick nutzen wir ein Werkzeug namens Spinnengrafik.
Eine Spinnengrafik zu erstellen erfordert ein paar Überlegungen. Zuerst sollten wir sicherstellen, eine ausgeglichene Perspektive einzunehmen. Unsere Schlüssel-Metriken sollten eine Balance zwischen:
- Führenden und folgenden Indikatoren (Aktivitäten und Ergebnisse)
- Quantität und Qualität
abbilden.
Die führenden Indikatoren (Aktivitäten) werden mit dem Team-Durchschnitt (nicht einem Ziel) verglichen und die folgenden Indikatoren (Ergebnisse) werden mit dem Ziel verglichen.
Zweitens müssen wir die Werte auf eine gemeinsame Skala nivellieren – in diesem Beispiel werden wir auf 1 standardisieren, also ist alles weniger als 1 unter dem Team-Durchschnitt oder Ziel und alles größer als 1 ist besser als der Team-Durchschnitt oder übertrifft das Ziel. Im Fall der führenden Indikatoren werden wir auf den Team-Durchschnitt standardisieren (keine Ziele auf Aktivitäten). Für führende Indikatoren (Ergebnisse) standardisieren wir das Ziel auf 1.
Wir müssen entscheiden welche Kennzahlen wir in der Spinnengrafik nutzen. Organisationen die Spinnengrafiken nutzen haben je ihre eigenen Kennzahlen-Sätze, die normalerweise vom KCS-Rat festgelegt werden.
Für unser Beispiel benutzen wir die Daten von Hector und Kim aus dem Szenario und werden die folgenden Kennzahlen nutzen:
- Kundenzufriedenheitsindex (vorausgesetzt, das wird auf einem individuellen Level gemessen)
- Wissens-Beiträge
- Inhaltsstandard-Checkliste; auf Grundlage einer Artikel-Stichprobe, das Ziel wird auf 1 standardisiert.
- Zitierungen (Verwendung von Artikeln durch Kollegen, Zahl pro Monat, 1 = Team-Durchschnitt)
- Prozesse und Operatives
- Behandelte Vorfälle; die Zahl der Vorfälle, die pro Monat behandelt werden, der team-Durchschnitt wird auf 1 standardisiert
- Durchschnittliche Lösungszeit: durchschnittliche Zeit bis zur Lösung (wie viele Minuten braucht es im Schnitt bis zur Lösung), der Teamdurchschnitt wird auf 1 standardisiert (man beachte, dass die individuellen Werte für die durchschnittliche Lösungszeit invertiert werden müssen; eine kürzere Lösungszeit als der Team-Durchschnitt muss einen höheren Wert haben als 1 und längere Zeiten einen Wert unter 1)
- Beteiligungs-Rate; der Anteil der abgeschlossenen Fälle mit einer verknüpften Lösung, der Teamdurchschnitt wird auf 1 standardisiert
Sobald wir uns auf Kennzahlen die wir in die Spinnengrafik aufnehmen wollen entschieden haben und die Berechnungen um sie auf 1 zu standardisieren vorgenommen haben, können wir die Grafik zeichnen. Nachfolgend sind Hectors und Kims Wert-Fußabdrücke. Wir können sehen, dass diese Grafiken viel einfacher zu lesen sind, als die Fülle an Grafiken die wir im Szenario benutzt haben.
Indem wir die individuelle Leistung für führende Indikatoren mit dem Teamdurchschnitt und für folgende Indikatoren mit den Zielen vergleichen, können wir schnell sehen, dass Hector Nutzen generiert und Kim etwas Hilfe braucht. Das ist eine hilfreiche Möglichkeit, Kennzahlen zu betrachten, solange wir einen ausgeglichenen Blick auf führende und folgende Indikatoren, sowie qualitative und quantitative Kennzahlen haben. Allerdings kann keine Kennzahl oder Sammlung von Kennzahlen Bedeutung haben, ohne den Kontext in dem ein Individuum arbeitet und seine Rolle zu verstehen. Die Daten im Kontext der Umgebung zu bewerten ist eine Schlüssel-Verantwortungen für Teamleitungen. Wir finden, dass die Bewertung von Wertschöpfung in einer KCS-Umgebung so anders als die transaktions- und aktivitätsbasierten Kennzahlen ist, auf die wir die erste und zweite Führungsebene konditioniert haben, dass die Manager Schulungen brauchen um wertbasierte Kennzahlen zu interpretieren und bewerten.
Ist das, worüber wir reden, wichtig?
Beachtet, dass die anstehende Unterhaltung mit Kim sich um die Verhaltensweisen und ihren Problemlöseprozess drehen sollte, nicht ihre Beteiligungszahlen oder ihre Prozentzahl bei der Inhaltsstandards-Checkliste. Die Zahlen sind Indikatoren. Wenn sich die Unterhaltung um die Zahlen dreht, rücken die Zahlen in den Fokus. Wir wollen, dass Kim ihr Verhalten anpasst; ihr problemlöse-Prozess passt vielleicht nicht zu den KCS-Praktiken. Wenn wir sie im strukturierten problemlöse-Prozess und den Lösungsschlaufen-Praktiken coachen, sollten die Indikatoren die Veränderung widerspiegeln. Wenn wir allerdings mit Kim darüber sprechen „ihr Zahlen zu korrigieren“, kann sie das machen, aber der Indikator wird nutzlos.
Die Moral der Geschichte hat 3 Aspekte:
- Wir können uns nicht auf eine Kennzahl oder einen Indikator verlassen um den Zustand des KCS-Systems oder den Beitrag der Mitspieler zu messen.
- Der Indikator muss zusammen mit einem Verständnis für die Natur der Umgebung angewendet werden. Wertschöpfung zu bewerten fordert einen ganzheitlichen Blick auf Leistung.
- Trends in Aktivitäten (führenden Indikatoren) können sehr wertvoll sein, insbesondere die Beteiligungsraten. Aber der Indikator verliert seinen Wert wenn wir ein Ziel auf die Aktivität setzen oder wir uns in den Unterhaltungen mit den Mitarbeitern auf die Zahlen konzentrieren.
Die Unterhaltung über Leistungsverbesserungen geht um Verhalten, Prozesse und Verständnis – nicht um die Zahlen.
Teamleistung – Führungs-Effektivität
Wir können Spinnengrafiken für die Teamleistung nutzen und als eine einfache Möglichkeit die Effektivität der Führungskräfte beim Erschaffen der Umgebung für KCS-Erfolg zu bewerten. Für die Team-Spinnengrafik gelten dieselben Regeln für Balance, aber die Kennzahlen die wir nutzen wären andere. Die Kennzahlen für ein Team hängen davon ab wie groß das Team und wie groß die Organisation ist. Wir schlagen die Folgenden als Beispiel für Teams in Service-Organisationen vor, in denen sie Einfluss auf folgende Kennzahlen haben.
Für die Team-Spinnengrafik könnten wir die folgenden Kennzahlen nutzen:
- Kundentreue – anders als Kundenzufriedenheit, die meistens die Transaktionen misst, misst Kundentreue die Kundenerfahrung über die zeit sowie ihre emotionale Bindung an die Firma (1 = Loyalitäts-Ziel)
- Mitarbeiter-Loyalität – loyale Mitarbeiter sind die Voraussetzung für loyale Kunden (1 = Mitarbeiterloyalitäts-Ziel)
- Beitrags-Zustands-Index – die Fähigkeit und der Willen des Teams zu kollaborieren; Schlüssel-Indikatoren sind Vertrauen und ein Gefühl der Verbundenheit mit dem Team
- Servicekosten als Anteil des Umsatzes
- Abgeschlossene Vorfälle
- Durchschnittliche Lösungszeit – durchschnittliche Zeit für eine Lösung aus dem Team
- Kundenerfolg im Web (Index = Anteil der Kunden die zuerst im Internet suchen und Anteil der Erfolge)
Es ist wichtig zu betonen, dass Zahlen nie die ganze Geschichte erzählen. Wie bei vielen Dingen in der KCS-Methodologie braucht es Urteilsvermögen. Das gilt sowohl für Wissensarbeiter als auch Führungskräfte.
Während Spinnengrafiken gut dafür sind, eine Sammlung an Daten oder Messwerten zu einem bestimmten Zeitpunkt darzustellen, sind sie nicht gut darin, Trends zu zeigen. Trends sind besonders für die führenden Indikatoren (Aktivitäten) wichtig, wie z.B. die Artikel-Erstellung und die verknüpfungsrate sowie die Beteiligungsrate.
Eine Organisation kann das beste Messsystem auf der ganzen Welt haben, es ist nur dann effektiv, wenn Führungskräfte wissen, wie sie Kennzahlen interpretieren müssen und wie sie effektive Unterhaltungen mit ihren Mitarbeitern führen, die das Verhalten beeinflussen. Leistungsmessung und Wertschöpfung drehen sich grundlegend um Verhalten und Entscheidungen, nicht um Zahlen.
Fokusverschiebung über die Umsetzungs-Phasen hinweg
Während der KCS-Umsetzung wollen wir uns auf Indikatoren für die individuelle Entwicklung, die Umsetzung der Lösungsschlaufen-Praktiken und die Einhaltung des Inhaltsstandards konzentrieren:
- Lernen
- KCS-Kompetenz-Stufen durch die Organisation (Anteil auf den verschiedenen Ebenen der Organisation: KCS Anfänger, KCS Fortgeschrittener, KCS Profi)
- Zeit zur KCS-Befähigung (Zahl der Tage bis zur jeweiligen Kompetenzstufe)
- Wissensverteilung
- KCS-Artikel-Erstellungsrate (Leute erstellen KCS-Artikel während sie Probleme lösen)
- KCS-Artikel-Anpassungsrate (Leute verbessern KCS-Artikel während sie sie nutzen)
- KCS-Artikel-Wiederverwendungsrate (Leute nutzen KCS-Artikel die sie in der Wissensdatenbank finden um Probleme zu lösen)
- Wissensdatenbank-Beteiligung (Anteil der Vorfälle, die mit der Wissensdatenbank behandelt wurden)
- KCS-Artikel-Überarbeitungsrate (KCS-Artikel die mit Aufmerksamkeitsbedarf markiert wurden, weil sie von der Person, die sie gefunden hat nicht verstanden oder verbessert werden konnten)
- KCS-Artikel-Zyklusdauer (Geschwindigkeit, in der KCS-Artikel sich durch den Lebenszyklus bewegen)
- KCS Inhaltsstandard-Checkliste (Gelegenheitsstichprobe von Artikeln)
- Prozesse und Operatives
- Behandelte Vorfälle je Individuum (Zahl der behandelten Vorfälle pro Monat, 1 = Teamdurchschnitt)
- Durchschnittliche Lösungszeit je Individuum (durchschnittliche Minuten bis zur Lösung, 1 = Teamdurchschnitt)
Indem die Organisation reift und KCS den Wissensarbeitern in Fleisch und Blut übergeht verlagern wir unseren Fokus von individuellen Kennzahlen zu einer Balance aus individuellen und Team- oder Kollaborations-Kennzahlen:
- Kollaboration und Teamarbeit
- Ruf und Kollegenrückmeldung
- Einladungsrate (Zahl der Male, die zum Kollaborieren eingeladen wurde)
- Einbringungsrate (Zahl der Male, die Einladungen angenommen wurden)
- Wissensbeitrag – Wiederverwendung durch andere (Zitationen)
- KCS Inhaltsstandard-Checkliste für das Team
- Zitationen oder Rückmeldungen von Kunden
- Kundenerfolg im Internet (Index = Anteil der Kunden die zuerst im Internet suchen und Anteil der Erfolge)
Beispiele für folgende KCS-Indikatoren:
- Loyalitäts-/Zufriedenheitsindex des Teams
- Aufgrund von Umfragen im Team (nach Vorfällen und sporadisch)
- Kündigungs-/verlängerungs-Rate
Eine vollständige Liste aller KCS-Kennzahlen die das Consortium benutzt hat gibt es im Anhang Kennzahlen-Matrix.
Zusammenfassung: Leistungsmessung
Leistungsmessung bei KCS bedeutet eine Abkehr von traditionellen Führungs-Traditionen. Sie fokussiert Kollaboration, keinen Wettbewerb und bewertet die Wertschöpfung, nicht Aktivitäten. Stellenbeschreibungen und Erwartungen müssen sich verändern um die Erfassung und Pflege von Wissen im Arbeitsablauf (der Lösungsschlaufe) zu umfassen. Die Kennzahlen müssen das Konzept kollektiver Verantwortung für die Wissensdatenbank widerspiegeln.
Hier sind einige Kernpunkte, die im Gedächtnis bleiben sollten:
- Nutzt ein Lizenz-Modell (KCS Anfänger, KCS Fortgeschrittener, KCS Profi) um Befähigung zu organisieren und ermutigen
- Richtet individuelle und Abteilungsziele an den hochrangigen Formenzielen aus (Strategisches Rahmenwerk)
- Unterscheidet Aktivitäten von Kennzahlen
- Schaut nach Trends und Leistung im Vergleich zum Teamdurchschnitt für Aktivitäten und erstellt Ziele für die Ergebnisse
- Nutzt die Inhaltsstandard-Checkliste und PAR um ein umfassendes Bild zu zeichnen
- Denkt darüber nach, auf welche Kennzahlen ihr achtet und schafft einen ausgeglichenen Blick
- Objektive und subjektive Kennzahlen
- Individuelle und Teamzahlen
- Trends in Aktivitäten und Zielerreichung für Ergebnisse
- Ermöglicht zeitnahe Rückmeldung an die Leute, die die Arbeit machen
- Unterhaltungen mit Wissensarbeitern sollten sich um Verhalten, Prozesse und Verständnis drehen, nicht Zahlen
- Nehmt euch vor, Kennzahlen weiterzuentwickeln, wenn die Organisation reift