Technik 7.3: Wertschöpfung bewerten

Kennzahlen für Individuen und Teams

Jetzt, wo wir verstehen, was wir zu erschaffen versuchen (Inhaltsstandard) und wie wir es erschaffen wollen (strukturierter Arbeitsablauf), sind wir bereit ein Messmodell zu entwickeln, mit dem wir bewerten, was wir tun. Wir wollen wissen, wie wir uns individuell anstellen und wie als Team. Wir haben herausgefunden, dass der Ansatz, der im Buch The Balanced Scorecard

“ von Norton und Kaplan beschrieben wird, sehr hilfreich ist. Es beschreibt eine Zahl wichtiger Konzepte, die wir für das KCS Leistungsmessungs-Modell übernommen haben.

• Individuelle Ziele mit Abteilungs- und Organisations-Zielen verknüpfen und Leuten aufzeigen, wie ihre Leistung ins Gesamtbild passt
• Leistung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Eine übliche Scorecard bedenkt die üblichen Interessengruppen: Kunden, Mitarbeiter und die Firma
• Unterscheidung von führenden Indikatoren (Aktivitäten) und folgenden Indikatoren (Ergebnisse)

In diesem Abschnitt zeigen wir Beispiele, wie wir die Scorecard-Methodologie anwenden um sowohl individuelle als auch Team-Kennzahlen angemessen zu entwickeln und erhalten:

• Führende Indikatoren (Aktivitäten) und folgende Indikatoren (Ergebnisse): ein sehr wichtiger Unterschied
• Triangulation – Dinge aus mindestens 3 Perspektiven betrachten um zu erkennen, wer Wert schöpft.
• Spinnengrafiken – ein Wert-Fußabdruck: Eine Präsentations-/ und Visualisierungstechnik
• Beispiel-Scorecards für Wissensarbeiter und Teamleiter (Führungskräfte)

Unser erstes wichtiges Konzept unterscheidet zwischen Aktivitäten und Ergebnissen. Wenn wir Ziele auf Aktivitäten (führende Indikatoren) setzen, bekommen wir, wonach wir fragen. Leider ist die Aktivität selbst weder Indikator für Nutzen, noch führt sie zwingend zum Ergebnis, das wir uns wünschen. Wenn wir beispielsweise ein Ziel für jeden Wissensarbeiter daraufsetzen, zehn KCS-Artikel pro Monat zu schreiben, werden wir jeden Monat zehn Artikel kriegen. Allerdings werden wir herausfinden, dass diese Artikel häufig an den letzten Tagen des Monats geschrieben werden und sie nur wenig bis keine wertvollen Informationen (Dinge wie „Problem wurde gelöst“) enthalten. Sie wurden erstellt um das Ziel zu erreichen, ohne über das gewünschte Ergebnis nachzudenken. Ziele auf Aktivitäten liefern selten, wenn überhaupt, das gewünschte Ergebnis. Tatsächlich werden wir, wenn wir in einer Wissensmanagement-Umgebung Ziele auf Aktivitäten setzen, die Wissensdatenbank ruinieren. In dem oben genannten Beispiel von Zielen auf Aktivitäten sind unsere nutzlosen Artikel nicht nur Zeitverschwendung – ihr Vorhandensein in der Wissensdatenbank schadet dem Zustand des gesamten KCS-Systems. Deshalb ist die Unterscheidung zwischen Aktivitäten und Ergebnissen so wichtig und wir sagen so oft:  keine Ziele auf Aktivitäten!

In dem Beispiel oben ist das gewünschte Ergebnis, dass Artikel auffindbar und anwendbar für die Zielgruppe sind. Wir müssen die „Erstellen“-Aktivität im Kontext dieses Ergebnis ausführen. Das verstärkt das KCS-Prinzip der Wertschöpfung: in kleinen Schritten arbeiten, im Gesamtbild denken. Das Ergebnis muss im Fokus stehen, nicht die Aktivität.

Ziele auf Aktivitäten ruinieren die Wissensdatenbank.

Ziele auf Aktivitäten werden:

• Ungewollte Ergebnisse hervorbringen
• Den Wert der Messung als Verhaltensindikator zerstören
• Leute von den eigentlichen Zielen abhalten
• Leute davon befreien, ihr Urteilsvermögen zu nutzen
• Führung blass aussehen lassen
• Leute entkoppeln

Ein hilfreiches Konzept aus The Balanced Scorecard unterscheidet zwischen Leistungstreibern (Motivatoren – im Führungsabschnitt behandelt), führenden Indikatoren (Aktivitäten) und folgenden Indikatoren (Ergebnisse oder Resultate). Während jedes dieser drei Elemente wichtig ist, sind die Rollen, die sie im Mess-Modell spielen unterschiedlich. Sie zu unterscheiden ist grundlegend.

Wir müssen die Trends der Aktivitäten und ihren Zusammenhang mit den Ergebnissen im Blick haben

• Bewegen sich die Aktivitäts-Maße in die richtige Richtung?
• Wie schnell verändern sie sich?
• Können Wissensarbeiter ihre Leistungsindikatoren zeitnah einsehen?

Während die Unterscheidung zwischen Aktivitäts- und Ergebnis-Maßen erfolgskritisch ist, stellen wir fest, dass es Leuten schwer fällt zu erkennen, welche Indikatoren Aktivitäten (führende Indikatoren) und welche Ergebnisse (folgende Indikatoren) sind. Hier sind ein paar nützliche Möglichkeiten, einen Indikator zu überprüfen:

• Einfach zu messen oder manipulieren – es ist wahrscheinlich eine Aktivität (kein Ziel draufsetzen)
• Schwer zu messen oder manipulieren – es ist wahrscheinlich ein Ergebnis
• Nur nachträglich messbar (wenn ein Ereignis abgeschlossen ist) – es ist wahrscheinlich ein Ergebnis

Wann immer wir über einen Indikator oder ein Maß diskutieren, müssen wir deutlich sein, ob es eine Aktivität oder ein Ergebnis ist. Siehe den Abschnitt Metriken-Matrix für Beispiele von Aktivitäts- und Ergebnis-Maßen.

Triangulation – Wer schafft Nutzen?

Die Unterscheidung zwischen Aktivitäten und Ergebnissen ist nur ein Teil des Ganzen. Effektive Leistungsmessung in KCS kommt aus der Integration verschiedener Perspektiven. Da es nicht das eine Maß gibt, das Wertschöpfung anzeigt, bewerten wir sie, indem wir mindestens drei verschiedene Perspektiven in Zusammenhang bringen. Das grundlegende Modell umfasst Trends in den Aktivitäten (Trends über Zeit), Schlüssel-Ergebnisse (gemessen an den Zielen) und die KCS Inhaltsstandard-Checkliste (beschrieben in Inhaltszustand). Diese drei Perspektiven bedenken Kennzahlen, die sowohl objektiv (quantifizierbar) als auch subjektiv (qualitativ) die Wertschöpfung durch Individuen und Teams bewertet.

Das Konzept der Triangulation spiegelt die Idee, dass Wertschöpfung nicht direkt gemessen oder gezählt werden kann wider – Wert ist nicht greifbar. Wir glauben, dass der beste Weg, Wertschöpfung zu messen durch Triangulation ist. Genau wie mit GPS (globales Positionierungssystem) Geräten, die unseren Standort auf der Welt aus den Meldungen verschiedener Satelliten errechnen, beinhaltet eine effektive Leistungsmessung verschiedene Blickwinkel auf die Wertschöpfung.

Wir schlagen zum Beispiel als ein erstes Bewertungs-Modell aus einer Sammlung an Kennzahlen vor. Jede Organisation muss sich Gedanken darüber machen, ihren eigenen Satz Kennzahlen zu entwickeln, der zu den Organisations-Zielen passt (dokumentiert im Strategischen Rahmenwerk).

Die Wahl der Kennzahlen für KCS muss sich auf die Eigenschaften konzentrieren, die Nutzen für die Organisation generieren. Die Integration der folgenden Dimensionen erschafft einen umfassenden Überblick über die Leistung, der uns wiederum Zuversicht gibt, zu bewerten, wer Nutzen schafft und wer von der Hilfe eines Coaches profitieren würde.

An den Firmenzielen ausrichten: Balanced Scorecard Beispiel

Das Balanced Scorecard-Format hilft, sicherzustellen, dass wir die gesamte Bandbreite an Zielen umreißen. Wir empfehlen sich beim Prozess der Scorecard-Gestaltung für Ratschläge an das Buch zu wenden.

Trends für Wissensarbeiter sichtbar machen

Denken wir an die Autofahren-Analogie zurück: Wir wollen von San Francisco zum Yosemite Nationalpark. Wir können realistisch davon ausgehen, die 180-Meilen-Strecke in drei bis vier Stunden mit einer Durchschnittgeschwindigkeit von 55 Meilen pro Stunde zu schaffen. Unser gewünschtes Ziel ist es Yosemite in einem realistischen Zeitraum zu erreichen, aber wir werden nicht wissen, ob wir erfolgreich waren, bis wir ankommen. Was brauchen wir für die Reise? Wir brauchen ein Auto, einen Führerschein und Benzin, aber ein erfolgreicher Trip erfordert auch, dass wir auf andere Faktoren (führende Indikatoren) achten, während wir unterwegs sind. Da wir im Schnitt gerne 55 Meilen pro Stunde fahren möchten, möchten wir beachten, wie schnell wir fahren. Da wir drei bis vier Stunden als realistischen Zeitraum festgelegt haben, wollen wir uns der Uhrzeit zu verschiedenen Geschwindigkeiten bewusst machen und wie viel Benzin wir haben, um Tankpausen zu vermeiden.

Das Armaturenbrett des Autos ist sehr hilfreich um uns über Faktoren, die den Trip ermöglichen zu informieren. In KCS sind die Trends und führenden Indikatoren das Armaturenbrett, dass die Wissensarbeiter und die Organisation wissen lässt, wie der Status der ermöglichenden Faktoren ist. Sie müssen für die Leute, die das KCS-System antreiben sichtbar sein: die Wissensarbeiter.

Wir betonen diese Sichtbarkeit, weil wir mehrere Organisationen gesehen haben, die KCS umgesetzt haben und den Wissensarbeitern nicht die Rückmeldung gegeben haben, die sie brauchten um ihr Verhalten anzupassen und optimale Ergebnisse zu erzielen.

Ziele auf Ergebnisse, nicht auf Aktivitäten!

Da führende Indikatoren quantifizierbare Aktivitäten sind, sind sie oft leichter zu messen als Ergebnisse. Das erschaff einen scheinbar unwiderstehlichen Drang, Ziele auf die Aktivitäten zu setzen, die für die Ergebnisse notwendig sind. Und wie wir bereits ein paar Mal erwähnt haben, ist das… kontraproduktiv.

Denkt an die Reise nach Yosemite. Wäre das ausgegebene Ziel nur die durchschnittliche Geschwindigkeit von 55 Meilen pro Stunde zu halten, ließe sich das machen. Aber ohne das Ziel zu verstehen (Yosemite) wird der Fahrer Straßen auswählen, die ihm erlauben die durchschnittliche Geschwindigkeit zu halten, unabhängig vom Ziel. Wir landen vielleicht in Chico! Nicht, dass Chico ein schlechter Ort wäre; es ist nur nicht wo wir hinwollten.

Wir haben Organisationen gesehen, die während des KCS-Umsetzungs-Prozesses Ziele auf die Erstellung von KCS-Artikeln (jeder sollte 5 KCS-Artikel in der Woche erstellen) oder Wiederverwendung von KCS-Artikeln (Wissensarbeiter werden daran gemessen, wie oft sie KCS-Artikel verknüpfen) setzen. Die Ziele auf diesen führenden Indikatoren wurden vielleicht eingehalten, aber die Qualität der Wissensdatenbank wurde dadurch ernsthaft gefährdet. Ungültige und doppelte KCS-Artikel wurden erstellt, weil der Fokus auf der Aktivität lag, nicht dem Ergebnis. Im schlimmsten Fall führt diese Betonung zum Beschummeln des Systems, anstatt echter Wertschöpfung. Zwangsläufig leiden die Qualität und Moral, die Führungsetage wirkt inkompetent und der Wert von Wissen sinkt.

Auf der anderen Seite liefern uns die Trends der Aktivitäten (Verknüpfen, Anpassen, Erstellen) wertvolle Einsichten in die Verhaltensweisen der Wissensarbeiter, sofern wir (wir wiederholen es gerne) keine Ziele auf Aktivitäten setzen. Wenn wir Ziele auf diese Aktivitäten setzen, werden die Trends als Indikatoren für Verhalten bedeutungslos und wir verlieren wertvolle Einsichten. Die Aktivitäten sind also ein früher Indikator dafür, wie effektiv die Führung einer Organisation den zweck und die Vorteile von KCS beschrieben hat und die Wissensarbeiter inspiriert hat, die Lösungsschlaufen-Praktiken anzunehmen. Wenn Leute verstehen, warum sie etwas tun und was dabei für sie rausspringt (WIIFM) steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie angemessen beitragen enorm. Wenn die Wissensarbeiter wissen, dass wir nach Yosemite wollen, werden sie gute Urteile über die Aktivitäten fällen, die nötig sind, um das Ergebnis zu erreichen. Wenn sie nicht wissen, wo wir hinwollen, erfüllen sie vielleicht alle Aktivitätsziele aber wer weiß, wo sie dann landen. In Führung und Kommunikation gibt es Referenzen und Details zu Kommunikation und Motivation.

Sichtbarkeit von Kennzahlen für Wissensarbeiter

Wissensarbeitern Kennzahlen einsehen zu lassen ist eine sensible Sache. Wir haben ihnen beigebracht, Ziele auf Kennzahlen zu erwarten. In manchen Fällen werden, sofern die Führungsetage keine Ziele auf Aktivitäten setzt, die Wissensarbeiter sich selbst welche setzen – was genauso schlecht funktioniert, wie wenn die Führungsetage die Ziele auf Aktivitäten setzt. Es ist erfolgskritisch, dass Wissensarbeiter Rückmeldung darüber bekommen, wie sie sich machen und Coaching zu dem, was sie verbessern können. Die Unterhaltung mit sowohl Coaches als auch Führungskräften muss sich auf Verhaltensweisen und Ergebnisse konzentrieren. Während Aktivitäts-Trends und Vergleiche zu den Aktivitäten von Kollegen an ähnlichen Stellen hilfreiche Einsichten in das Verhalten der Wissensarbeiter liefern können, muss sich die Unterhaltung darum drehen, ob sie die Lösungsschlaufe und den Inhaltsstandard verstanden haben – nicht die Zahlen.

Auf der anderen Seite können Zahlen einen positiven Effekt haben, wenn wir über Ergebnisse reden. Eine Schlüsselrolle der Führungsetage ist, Wissensarbeitern den Einfluss zu zeigen den ihr Beitrag zur Wissensdatenbank auf die Ergebnisse hat. Diesen Nutzen zu quantifizieren, indem wir Zahlen und prozentuale Verbesserungen von Ergebnissen oder Fortschritten zu einem Ziel hin nutzen, ist sehr zuträglich. Wenn die Wissensarbeiter den Einfluss ihres Beitrags nicht sehen, werden sie aufhören beizutragen.

Ein Szenario – Beispiele für KCS-Berichte

Das Beispiel rechts bezieht sich auf die ersten sechs Monate einer KCS-Umsetzung.

Spinnengrafiken – Einen Nutzen-Fußabdruck erstellen

Das Szenario mit Hector und Kim fordert eine Menge Daten und Analysen mit vielen Grafiken für viele Leute. Eine Teamleitung mit einem Team aus fünfzehn Wissensarbeitern wird wahrscheinlich nicht die Zeit haben, diesen Grad an Analysen regelmäßig durchzuführen. Können wir es einfacher machen, schnell zu identifizieren, wer Wert schöpft und wer Hilfe braucht? Für einen schnellen Überblick nutzen wir ein Werkzeug namens Spinnengrafik.

Eine Spinnengrafik zu erstellen erfordert ein paar Überlegungen. Zuerst sollten wir sicherstellen, eine ausgeglichene Perspektive einzunehmen. Unsere Schlüssel-Metriken sollten eine Balance zwischen:

• Führenden und folgenden Indikatoren (Aktivitäten und Ergebnisse)
• Quantität und Qualität

abbilden.

Die führenden Indikatoren (Aktivitäten) werden mit dem Team-Durchschnitt (nicht einem Ziel) verglichen und die folgenden Indikatoren (Ergebnisse) werden mit dem Ziel verglichen.

Zweitens müssen wir die Werte auf eine gemeinsame Skala nivellieren – in diesem Beispiel werden wir auf 1 standardisieren, also ist alles weniger als 1 unter dem Team-Durchschnitt oder Ziel und alles größer als 1 ist besser als der Team-Durchschnitt oder übertrifft das Ziel. Im Fall der führenden Indikatoren werden wir auf den Team-Durchschnitt standardisieren (keine Ziele auf Aktivitäten). Für führende Indikatoren (Ergebnisse) standardisieren wir das Ziel auf 1.

Wir müssen entscheiden welche Kennzahlen wir in der Spinnengrafik nutzen. Organisationen die Spinnengrafiken nutzen haben je ihre eigenen Kennzahlen-Sätze, die normalerweise vom KCS-Rat festgelegt werden.

Für unser Beispiel benutzen wir die Daten von Hector und Kim aus dem Szenario und werden die folgenden Kennzahlen nutzen:

• Kundenzufriedenheitsindex (vorausgesetzt, das wird auf einem individuellen Level gemessen)
• Wissens-Beiträge
  • Inhaltsstandard-Checkliste; auf Grundlage einer Artikel-Stichprobe, das Ziel wird auf 1 standardisiert.
  • Zitierungen (Verwendung von Artikeln durch Kollegen, Zahl pro Monat, 1 = Team-Durchschnitt)
• Prozesse und Operatives
  • Behandelte Vorfälle; die Zahl der Vorfälle, die pro Monat behandelt werden, der team-Durchschnitt wird auf 1 standardisiert
  • Durchschnittliche Lösungszeit: durchschnittliche Zeit bis zur Lösung (wie viele Minuten braucht es im Schnitt bis zur Lösung), der Teamdurchschnitt wird auf 1 standardisiert (man beachte, dass die individuellen Werte für die durchschnittliche Lösungszeit invertiert werden müssen; eine kürzere Lösungszeit als der Team-Durchschnitt muss einen höheren Wert haben als 1 und längere Zeiten einen Wert unter 1)
  • Beteiligungs-Rate; der Anteil der abgeschlossenen Fälle mit einer verknüpften Lösung, der Teamdurchschnitt wird auf 1 standardisiert

Sobald wir uns auf Kennzahlen die wir in die Spinnengrafik aufnehmen wollen entschieden haben und die Berechnungen um sie auf 1 zu standardisieren vorgenommen haben, können wir die Grafik zeichnen. Nachfolgend sind Hectors und Kims Wert-Fußabdrücke. Wir können sehen, dass diese Grafiken viel einfacher zu lesen sind, als die Fülle an Grafiken die wir im Szenario benutzt haben.

Indem wir die individuelle Leistung für führende Indikatoren mit dem Teamdurchschnitt und für folgende Indikatoren mit den Zielen vergleichen, können wir schnell sehen, dass Hector Nutzen generiert und Kim etwas Hilfe braucht. Das ist eine hilfreiche Möglichkeit, Kennzahlen zu betrachten, solange wir einen ausgeglichenen Blick auf führende und folgende Indikatoren, sowie qualitative und quantitative Kennzahlen haben. Allerdings kann keine Kennzahl oder Sammlung von Kennzahlen Bedeutung haben, ohne den Kontext in dem ein Individuum arbeitet und seine Rolle zu verstehen. Die Daten im Kontext der Umgebung zu bewerten ist eine Schlüssel-Verantwortungen für Teamleitungen. Wir finden, dass die Bewertung von Wertschöpfung in einer KCS-Umgebung so anders als die transaktions- und aktivitätsbasierten Kennzahlen ist, auf die wir die erste und zweite Führungsebene konditioniert haben, dass die Manager Schulungen brauchen um wertbasierte Kennzahlen zu interpretieren und bewerten.

Fokusverschiebung über die Umsetzungs-Phasen hinweg

Während der KCS-Umsetzung wollen wir uns auf Indikatoren für die individuelle Entwicklung, die Umsetzung der Lösungsschlaufen-Praktiken und die Einhaltung des Inhaltsstandards konzentrieren:

• Lernen
  • KCS-Kompetenz-Stufen durch die Organisation (Anteil auf den verschiedenen Ebenen der Organisation: KCS Anfänger, KCS Fortgeschrittener, KCS Profi)
  • Zeit zur KCS-Befähigung (Zahl der Tage bis zur jeweiligen Kompetenzstufe)
  • Wissensverteilung
    • KCS-Artikel-Erstellungsrate (Leute erstellen KCS-Artikel während sie Probleme lösen)
    • KCS-Artikel-Anpassungsrate (Leute verbessern KCS-Artikel während sie sie nutzen)
    • KCS-Artikel-Wiederverwendungsrate (Leute nutzen KCS-Artikel die sie in der Wissensdatenbank finden um Probleme zu lösen)
    • Wissensdatenbank-Beteiligung (Anteil der Vorfälle, die mit der Wissensdatenbank behandelt wurden)
    • KCS-Artikel-Überarbeitungsrate (KCS-Artikel die mit Aufmerksamkeitsbedarf markiert wurden, weil sie von der Person, die sie gefunden hat nicht verstanden oder verbessert werden konnten)
    • KCS-Artikel-Zyklusdauer (Geschwindigkeit, in der KCS-Artikel sich durch den Lebenszyklus bewegen)
    • KCS Inhaltsstandard-Checkliste (Gelegenheitsstichprobe von Artikeln)
• Prozesse und Operatives
  • Behandelte Vorfälle je Individuum (Zahl der behandelten Vorfälle pro Monat, 1 = Teamdurchschnitt)
  • Durchschnittliche Lösungszeit je Individuum (durchschnittliche Minuten bis zur Lösung, 1 = Teamdurchschnitt)

Indem die Organisation reift und KCS den Wissensarbeitern in Fleisch und Blut übergeht verlagern wir unseren Fokus von individuellen Kennzahlen zu einer Balance aus individuellen und Team- oder Kollaborations-Kennzahlen:

• Kollaboration und Teamarbeit
  • Ruf und Kollegenrückmeldung
  • Einladungsrate (Zahl der Male, die zum Kollaborieren eingeladen wurde)
  • Einbringungsrate (Zahl der Male, die Einladungen angenommen wurden)
  • Wissensbeitrag – Wiederverwendung durch andere (Zitationen)
  • KCS Inhaltsstandard-Checkliste für das Team
  • Zitationen oder Rückmeldungen von Kunden
  • Kundenerfolg im Internet (Index = Anteil der Kunden die zuerst im Internet suchen und Anteil der Erfolge)

Beispiele für folgende KCS-Indikatoren:

• Loyalitäts-/Zufriedenheitsindex des Teams
  • Aufgrund von Umfragen im Team (nach Vorfällen und sporadisch)
  • Kündigungs-/verlängerungs-Rate

Eine vollständige Liste aller KCS-Kennzahlen die das Consortium benutzt hat gibt es im Anhang Kennzahlen-Matrix.

Zusammenfassung: Leistungsmessung

Leistungsmessung bei KCS bedeutet eine Abkehr von traditionellen Führungs-Traditionen. Sie fokussiert Kollaboration, keinen Wettbewerb und bewertet die Wertschöpfung, nicht Aktivitäten. Stellenbeschreibungen und Erwartungen müssen sich verändern um die Erfassung und Pflege von Wissen im Arbeitsablauf (der Lösungsschlaufe) zu umfassen. Die Kennzahlen müssen das Konzept kollektiver Verantwortung für die Wissensdatenbank widerspiegeln.

Hier sind einige Kernpunkte, die im Gedächtnis bleiben sollten:

• Nutzt ein Lizenz-Modell (KCS Anfänger, KCS Fortgeschrittener, KCS Profi) um Befähigung zu organisieren und ermutigen
• Richtet individuelle und Abteilungsziele an den hochrangigen Formenzielen aus (Strategisches Rahmenwerk)
• Unterscheidet Aktivitäten von Kennzahlen
  • Schaut nach Trends und Leistung im Vergleich zum Teamdurchschnitt für Aktivitäten und erstellt Ziele für die Ergebnisse
• Nutzt die Inhaltsstandard-Checkliste und PAR um ein umfassendes Bild zu zeichnen
• Denkt darüber nach, auf welche Kennzahlen ihr achtet und schafft einen ausgeglichenen Blick
  • Objektive und subjektive Kennzahlen
  • Individuelle und Teamzahlen
  • Trends in Aktivitäten und Zielerreichung für Ergebnisse
• Ermöglicht zeitnahe Rückmeldung an die Leute, die die Arbeit machen
• Unterhaltungen mit Wissensarbeitern sollten sich um Verhalten, Prozesse und Verständnis drehen, nicht Zahlen
• Nehmt euch vor, Kennzahlen weiterzuentwickeln, wenn die Organisation reift