Technik 7.2: Erfolgs-Coaching

Nutzen von Coaching

Studien zeigen, dass Präsenz- oder Online-Trainings allein die Produktivität um 22% steigern. Training kombiniert mit Coaching ergibt eine 86% Steigerung der Produktivität. Die durchschnittliche Kapitalrendite liegt beim sechsfachen der Kosten für Coaching und führt zu durchgängigen, replizierbaren Endergebnissen. Consortiums-Mitglieder die in Trainings investiert haben sind erfolgreicher als jene, die das Trainingsprogramm gefährden indem sie es nicht zur Priorität der Organisation machen oder den Coaches nicht die Zeit zu coachen geben.  Mehr Informationen zur Rolle des Coaches in Technik 7.1: KCS Rollen und das Lizenz-Modell.

Der Fokus des Coachs sollte zuerst darauf liegen die individuellen KCS-Fähigkeiten zu entwickeln und sich dann mit der Zeit zum Entwickeln von Teamfähigkeiten entwickeln. Auch wenn Organisationen den Bedarf an Training anerkennen, übersehen sie oft den Bedarf an Coaching. Eine Investition in Trainings wird größtenteils verschwendet, ohne die Nachbereitung und Unterstützung durch die Unterstützung und Bestärkung eines Coaches am Arbeitsplatz. Das gilt besonders für KCS, das von den Wissensarbeitern fordert einen neuen Satz an Arbeitsgewohnheiten zu entwickeln und verinnerlichen, anstelle von nur Fähigkeiten. Ein effektives Coaching-Programm verkürzt die Umsetzungszeit. Tatsächlich verhält sich der Nutzen, den Organisationen realisieren proportional zu der Zeit, die in Coaching investiert wird.

Der Coach muss über ein tiefgreifendes Verständnis der KCS-Praktiken und Prozesse, sowie starke Kommunikations- und Einfluss-Fähigkeiten besitzen. Wir haben beobachtet, dass es am effektivsten ist, Coaches Teilzeit als KCS Coaches und Teilzeit in der Rolle der Kollegen zu haben, die sie coachen. Einige Organisationen haben es mit Vollzeit-Coaches versucht und dabei herausgefunden, dass Coaches schnell den Bezug zur Realität der Problemlösung verlieren. In der Folge verlieren Coaches an Glaubwürdigkeit in den Augen derer, die sie coachen. Eine gute Faustregel ist, Coaches ihre Zeit gleichmäßig zwischen Anfragen und KCS Coaching aufzuteilen.

Die Intention von Coaching ist, individuelle Gewohnheiten zu Fähigkeiten und Teamleistungen zu entwickeln, und nicht nur sicherzustellen, dass die Inhalte der KCS-Artikel korrekt sind. Die Qualität des Inhalts wird durch die Entwicklung der individuellen Fähigkeiten gefördert.

Kompetenzen des KCS Coach

Effektives Coaching basiert auf:

• Einem gründlichen Verständnis der KCS Praktiken
• Der Fähigkeit auszudrücken, warum wir KCS machen und was dabei für die Wissensarbeiter rausspringt
• erständnis der Service-Prozesse und Werkzeuge
• Nachfrage, Anbieten, Wertschätzung und Reflexion
• Exzellenten Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere in den Bereichen:
  • Zuhören, verstehen wollen
  • Erklären und Beschreiben von Konzepten
  • Rückmeldung geben
  • Einfluss auf Resultate zu haben
• Rücksicht auf Emotionen
• Bewiesene Fähigkeit:
  • Zeit einzuteilen
  • Coaching-Momente zu erkennen – Daten und Kennzahlen nutzen um anderen zu helfen, sich zu verbessern
  • Angemessene Kommunikation mit der Führungsebene
  • Umgang mit Einwänden (siehe Einwandbehandlung in Technik 8.7: Kommunikation ist der Schlüssel)
    • Erfasst nicht im Arbeitsablauf
    • Findet nicht die Zeit, Artikel zu erstellen
    • „Verblödet“ meinen Job
    • Reduziert meinen Wert
• Bewiesene Verpflichtung zum Erfolg der Teammitglieder

Organisationale Netzwerkanalyse zur Coach-Auswahl nutzen

Die richtigen Coaches auszuwählen ist eine erfolgskritische Komponente des KCS-Erfolgs. Das Ziel von Coaches ist es, die Fähigkeiten anderer zu verbessern, nicht ihre eigenen Fähigkeiten oder Kenntnisse in einem Bereich zu zeigen. Der Coach ist:

„Ein vertrautes Rollenvorbild und ein Ratgeber, eine weise Person, Freund, Mensch, Begleiter oder Anführer – eine Person die mit aufkommenden menschlichen und organisationalen Kräften arbeitet um neue Energie und neuen Sinn zu erfahren, neue Visionen und Pläne zu formen und die gewünschten Resultate zu liefern. Ein Coach ist jemand darin geschultes und dem verbundenes, anderen den Weg zu mehr Kompetenzen, Selbstverpflichtung und Zuversicht zu leiten.“             -Frederic Hudson

Die falschen Coaches auszuwählen führt zu den folgenden Resultaten:

• Unregelmäßige Teilnahme einzelner Gruppen oder Standorte
• Nicht auffindbare KCS-Artikel
• Doppelte Artikel
• Flaschenhälse beim Veröffentlichen von Artikeln
• Schlechte Artikel-Qualität
• Ein toller Start beim Ausrollen von KCS, gefolgt von einem Abfall an Aktivität

 

Viele Organisationen haben den Fehler gemacht, Themenexperten, technische Leiter oder Dokumentations-Autoren zu Coaches zu machen, ohne die sozialen Fähigkeiten zu bedenken. Oracle, Novell, Microsoft, Quest und Openwave haben Organisationale Netzwerk Analysen (ONA, manchmal auch Soziale Netzwerk Analyse oder SNA) benutzt um die Vertrauensnetzwerke ihrer Organisation einzusehen um Einsicht zu gewinnen, wen sie als Coaches auswählen sollten, Mitwirkende in der Organisation zu identifizieren, bereits durchgeführte Coach-Auswahlen zu bestätigen und die Ursache unregelmäßiger KCS-Ergebnisse zu untersuchen.

Organisationale Netzwerk Analysen sind mathematische und visuelle Analysen von Beziehungen, Bewegungen und Einflüssen zwischen Personen, Gruppen und Organisationen. Die Noden im Netzwerk stellen Leute und die Linien Verbindungen durch verschiedene soziale Verhaltensweisen dar. ONA-Eingabe-Daten können durch Umfragen, Verhalten oder Analysen der elektronischen Kommunikation (soziale Medien, E-Mail, etc.) gesammelt werden. Die Mitglieder des Consortiums erheben ihre Zahlen durch Umfragen.

Beispielfragen für Umfragen zur Coach-Auswahl:

• Ich wäre effektiver in meinem Job, wenn ich mehr mit diesen Personen arbeiten könnte: _____________
• An wen wendest du dich bei technischen Fragen oder Problemen?
• An wen wendest du dich für nicht-technische Ratschläge; Informationen zu Prozessen oder Richtlinien oder generellen Problemen?
• Mit wem redest du über neue Ideen?
• Wem vertraust du, dass er/sie dein Bestes im Sinn hat?
• Wenn du nicht weißt, an wen du dich wenden kannst… wen sprichst du an, um das rauszufinden? (Wer weiß, wer etwas wissen könnte?)

 

Zum Abschluss der Umfrage werden die Noden (oder in der Umfrage gewählten Personen) in das ONA-Werkzeug eingepflegt. Das Ergebnis des Werkzeugs ist eine Beziehungs-Landkarte und mehrere Kennzahlen, einschließlich:

ZENTRALITÄTSGRAD – Zahl der Verbindungen, die eine Node hat, mehr ist nicht zwingend besser, wir wollen auch Verbindungen zu den sonst nicht angebundenen

ZUSAMMENHANG – Verbindung zwischen Gruppen, hoher Zusammenhangsgrad kann auf Scheiterpunkte hinweisen.

NETZWERKZENTRALITÄT – weniger zentrale Netzwerke haben weniger einzelne Scheiterpunkte

 REICHWEITE DES NETZWERKS – DIESE Kennzahlen haben sich nicht nur als Effektiv bei der Auswahl von Coaches erwiesen, sondern auch dabei, schneller rauszufinden, wer was weiß, oder Verbindungen zu finden, wenn Firmen fusionieren, Innovations-Teams und Lerngemeinschaften aufzubauen und Partner und Partnerschaften unterstützen.