Die Entwicklungsschlaufe
Überblick: Entwicklungsschlaufe
Die Entwicklungsschlaufe reflektiert und lernt aus der Sammlung von Lösungsschlaufenaufgaben und ihren zugehörigen Wissensartikeln. Sie beinhaltet die organisationsweiten Prozesse, die Muster, die sich aus der Sammlung an Aufgaben und Wissensnutzung, analysiert. Das funktioniert nur, wenn jede Aufgabe richtig ausgeführt wird. Die Lösungsschlaufe und Entwicklungsschlaufe sind voneinander abhängig: sie ermöglichen sich gegenseitig.
- Die Entwicklungsschlaufe ist die systemische Sichtweise, die beinhaltet:
- Definition der höherstufigen Organisations-Praktiken und -Techniken
- Definition der Kennzahlen und Indikatoren des Zustands jeder Praxis
- Kontinuierliche Verbesserungsprozesse für:
- Die Lösungsschlaufe und die Infrastruktur, die die Lösungsschlaufen-Aufgaben unterstützen (Funktionalität und Software-Integration)
- Die Wissensdatenbank durch Erstellung und Verbesserung der hochwertigen Artikel basierend auf Artikel-Wiederverwendung und Selbsthilfe-Aktivitäten
- Selbsthilfe-Erfahrung und -Erfolg
- Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten basierend auf den Aktivitäten und der Wissensnutzung der Wissensarbeiter
- Ursachenanalyse um einflussreiche Verbesserungen für Produkte, Dokumentationen, Geschäftsprozesse und Richtlinien zu identifizieren.
Die Lösungsschlaufe und Entwicklungsschlaufe erschaffen zusammen ein selbst-korrigierendes System. Die Lösungsschlaufe hängt davon ab, dass Mitarbeiter in der Lösungsschlaufe die richtigen Dinge tun. Es ist die Summe vieler Vorfälle, die jeweils richtig bearbeitet wurden, die Entwicklungsschlaufen-Analysen ermöglichen. Indem wir die Sammlung an Vorfällen und ihre zugehörigen Wissensartikel analysieren, identifiziert die Entwicklungsschlaufe Verbesserungsmöglichkeiten für die Lösungsschlaufe. Am vielleicht wichtigsten ist, dass die Lösungsschlaufe Verbesserungspotenziale für die Organisation identifiziert. Die Ursachenanalyse in der Entwicklungsschlaufe kann Verbesserungen an Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Richtlinien antreiben. Diese Verbesserungen basieren auf der kollektiven Erfahrung der Wissensarbeiter und unserer Kunden.
KCS-Werte und Zustands-Indikatoren
Jede Entwicklungsschlaufen-Praxis beinhaltet einen Satz Indikatoren, die zusammen genutzt werden können um den Nutzen, den KCS für die Organisation bringt, auszuwerten. Diese Indikatoren können auch genutzt werden, um den Zustand der KCS-Praktiken zu erfassen. Die Definition und Nutzung dieser Indikatoren werden in dem jeweiligen Praxis-Abschnitt genauer beschrieben. Hier ist eine Zusammenfassung der Schlüsselindikatoren je Praxis:
- Inhaltszustand
- Inhaltsstandards-Checkliste (früher Artikel-Qualitäts-Index oder AQI) – Einhaltung des Inhaltsstandards
- Bewertung des Nutzens von Artikeln – Wert-Indikatoren: Wiederverwendung, Referenz und Nutzen der Summe der Artikel
- Such-Effektivität: eine Kombination aus Such-Technik, Struktur, Kontext und Umgebungsbeschreibung
- Prozessintegration
- Prozess-Einhaltungs-Überprüfung (PAR) – Einhaltung der Lösungsschlaufen-Prozesse
- Technik – Funktionalität, Integration und Antwortzeit der Technik oder Infrastruktur
- Leistungsmessung
- Wertschöpfungs-Indikatoren (VCI) – Leistungsmessungen für Individuen und Teams
- Führung und Kommunikation
- Kommunikations-Effektivitäts-Indikatoren (KEI) – Verständnis und Akzeptanz von KCS über die Organisation hinweg
- Organisationale Wertschöpfungs-Indikatoren – Realisierung von KCS-Nutzen für die Organisation und Erfüllen des „Was springt für mich raus?“-Versprechens an unsere Interessengruppen
Inhalt ist König … und es braucht Führung
Bei KCS ist der Inhalt der König. Wir beginnen die Entwicklungsschlaufen-Diskussion mit dem Inhaltszustand: Was versuchen wir, aufzubauen? Dann besprechen wir die Prozessintegration: Wie erschaffen wir eine gute Umgebung? Von da bewegen wir uns zur Diskussion der Leistungsmessung: Wie messen wir, wie wir uns machen? Bei der Leistungsmessung geht es um individuelle und Team-Wertschöpfung. Zu guter Letzt besprechen wir die kritischen Elemente von Führung und Kommunikation: Wie bringen wir Leute auf allen Ebenen der Organisation dazu, KCS zu verstehen und zu akzeptieren? Es ist Führungsaufgabe, eine Umgebung zu erschaffen, in der Menschen gerne ihr Verhalten anpassen; es ist diese Verhaltensänderung, die KCS von sowohl den Wissensarbeitern als auch der Führung der Organisation fordert, die grundlegende Vorteile schafft.
