Praktik 7: Leistungsmessung
Überblick
Wir haben darüber gesprochen, dass die Kultur und Werte einer Organisation sich verändern müssen um zu den erwünschten Verhaltensweisen wie Kollaboration und gemeinschaftlicher Verantwortung zu passen. Kultur und Werte werden durch das, was die Organisation misst, wiedergegeben.
Wenn wir uns anschauen, wie Beiträge von Leuten gemessen werden, wird der Teamarbeits-Faktor traditionell von individuellen Kennzahlen überschattet.
Oft gibt es eine Entkoppelung zwischen den von einer Organisation ausgegebenen Werten und ihren Kennzahlen. Zum Beispiel reden viele Organisationen davon, Teamarbeit zu schätzen, trotzdem wird, wenn wir uns ansehen, wie die Beiträge gemessen werden, der Teamarbeits-Faktor von individuellen Kennzahlen überschattet. Es gibt in der Organisation oft eine Helden-Mentalität, die Leute für das belohnt, was sie wissen und um welche Notfälle sie sich kümmern (unabhängig davon, ob diese Notfälle durch Wissen und Produktverbesserungen von vornerein vermieden werden könnten). Dieselben Organisationen werden auch „Ranglisten“ ihrer Mitarbeiter pflegen (eine Praktik, Mitarbeiter gegeneinander zu bewerten), was eine vereinfachte und lineare Einstellung ist, die Wettbewerb statt Zusammenarbeit fördert.
Unsere traditionellen Führungs-Praktiken bei der Leistungsbewertung stehen in Kontrast zu den KCS-Praktiken. Sie haben uns gezeigt, was nicht funktioniert. Unsere Führungs-Praktiken haben sich über die Jahre aus einem produzierenden Modell entwickelt. In der Produktion stellen wir greifbare Produkte wie Toaster oder Fernseher oder Autos her. Wenn die Ergebnisse greifbar sind, können wir sie einfach zählen. Die Aktivität eines Individuums in einer Produktionslinie hängt direkt mit dem Ergebnis zusammen. „Wie viele Hebel stecke ich an Toaster“ hängt direkt damit zusammen, wie viele Toaster vom Band laufen. Mit KCS erstellen wir allerdings Wissen, Beziehungen und Loyalität. Das sind nicht-greifbare Ergebnisse, die nicht einfach gezählt werden können. Aktivitäten in einer Umgebung mit nicht-greifbaren Ergebnissen hängt nur lose mit der Wertschöpfung zusammen.
Eine Schlüssel-Lektion aus der Erfahrung unserer Mitglieder mit Leistungsmessungen ist… wenn wir Ziele auf Aktivitäten setzen (wie Artikel-Erstellung, Anpassungen oder Verknüpfungen), ruiniert es die Wissensdatenbank.
Wir wissen viel über Messungen und Ziele die nicht funktionieren … also was sollen wir dann messen?
Dieser Abschnitt bietet ein Verständnis von Leistungsmessungs-Techniken:
- KCS-Rollen und das Lizenz-Modell
- Das Konzept der Umsetzungsphasen und wie das Bewertungs-System sich von Phase zu Phase entwickeln muss
- Wie man mithilfe von Triangulation schätzt, wer Nutzen stiftet
- Ein Szenario um den Wert einiger Schlüssel-Kennzahlen aufzuzeigen, einschließlich Beispiel-Berichten
- Eine Liste der Kennzahlen, ihre Definitionen und ihr Nutzen
KCS führt neue Rollen und Verantwortungen in die Organisation ein, die Kollaboration, Teilen, Anwenden und das Verbessern unseres kollektiven Wissens anstelle unseres individuellen Wissens betonen. Anstatt Leute für das zu belohnen, was sie wissen, sollen diese Rollen helfen Lernen und Kollaboration sowie den Beitrag zum Organisations-Wissen zu betonen. Neu auszuarbeiten, wie individuelle und Team-Beiträge ausgewertet werden, bestärkt diese neuen Rollen und die Verhaltensweisen, die eine gesunde und wertvolle Wissensdatenbank erschaffen werden.
Das Konzept, Nutzen durch einen Triangulations-Prozess zu bewerten basiert auf der Arbeit von Norton und Kaplan und ihrem Buch „The Balanced Score Card“. Aus diesem multi-perspektiven Blickwinkel haben wir Schlüssel-Kennzahlen und Berichte identifiziert und schlagen ein Szenario vor um zu zeigen, wie diese Kennzahlen genutzt werden können.
Eine andere Eigenschaft von KCS ist die starke Betonung von unterstützender Führung im Gegensatz zum traditionellen tagtäglichen Management. Führung heißt, Verantwortung für organisationale Ausrichtung und die Motivation des Teams mithilfe von Leistungstreibern (mehr dazu im Abschnitt Führung und Kommunikation) zu übernehmen. Führungskräfte spielen eine tragende Rolle bei:
- Der Definition und Setzung von Zielen auf die gewünschten Ergebnisse (nicht Aktivitäten)
- Der Sicherstellung, dass Werkzeuge und Infrastruktur integriert sind und zum Arbeitsablauf passen, sodass es offensichtlich und einfach ist, die richtigen Dinge zu tun.
- Der Bereitstellung von Sichtbarkeit der Leistungsindikatoren für die Wissensarbeiter, sodass sie die Verantwortung dafür übernehmen können, ihre Leistungen zu managen.
- Bereitstellung von Sichtbarkeit des Einflusses ihrer Beiträge für die Wissensarbeiter
Damit dieses System funktioniert, müssen Leistungsmessungen direkt mit den strategischen Zielen der Organisation zusammenhängen. Das Team sollte diese Ziele verstehen. Die Führungskräfte können dann zur Teilnahme an den KCS-Prozessen ermutigen und sowohl die individuellen als auch die Team-Errungenschaften bei der Wertschöpfung anerkennen.