Technik 8.2: Ein strategisches Rahmenwerk erstellen
Das strategische Rahmenwerk ist ein einfaches aber mächtiges Dokument, das den Nutzen von KCS mit den Zielen der Organisation in Einklang bringt. Leider kümmern sich viele Organisationen nicht ausreichend um den Aufbau und Pflege des strategischen Rahmenwerks, auch wenn ein kleines Team oft nur ein bis zwei Stunden braucht, um es zu entwickeln. Es wird oft als „nicht so wichtig“ abgetan. Wir können den Nutzen der Erstellung nicht genug betonen. Es ist eine kleine Investition mit großem Nutzen. Ein strategisches Rahmenwerk zu haben hilft, weil es:
- Die Grundlage für den kommunikationsplan schafft
- Ein erfolgskritisches Werkzeug ist, Führungs-Unterstützung zu bekommen
- Helfen kann, den KCS-Fokus durch Führungswechsel hindurch zu erhalten
In diesem Abschnitt werden wir das Rahmenwerk beschreiben und ein Beispiel bieten. Man bemerke, dass, während das Dokument wichtig ist, der Erstellungsprozess mindestens genauso wichtig ist. Die Unterhaltung und das Verständnis, das aus dem Prozess der Erstellung des Rahmenwerks wächst ist sehr wertvoll für den KCS-Rat.
KCS-Nutzen mit den Organisationszielen verknüpfen
Das strategische Rahmenwerk kann die Einbindung der Organisation verbessern, indem es Leuten hilft, Verbindungen zwischen den KCS-Praktiken und ihrem Nutzen für die übergeordneten Organisationsziele zu erkennen. Diese wiederum fließen weiter in die Abteilungsziele und begründen die Ergebnisse, die Teamleitungen nutzen um ihre Balanced Scorecard zu bauen (siehe Leistungsmessung für mehr Informationen zur Balanced Scorecard). Diese Kontinuität in den Zielen – vom Gesamtbild zu den team- und individuellen Zielen ist entscheiden. Die Fähigkeit, Wissensarbeiter die Verbindung zwischen ihren Zielen und denen der Organisation zu sehen ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg bei der Umsetzung von KCS, beim Erhalt des Nutzens und bei der Förderung des Verständnisses und der Zuversicht in der gesamten Organisation.
Das strategische Rahmenwerk ist die Grundlage für eine erfolgreiche KCS-Umsetzung, da es den Kontext für die drei wichtigsten Interessengruppen bietet: die Fragenden (Kunden), die Wissensarbeiter und die Organisation. Das Rahmenwerk erlaubt uns mit Führungskräften in ihren Worten zu sprechen indem wir den KCS-Nutzen mit den übergeordneten Organisationszielen verknüpfen. Wenn es Zeit wird, mit Teammitgliedern und anderen zu reden, ist das strategische Rahmenwerk das zentrale Botschaften-Dokument.
Hier ist ein Beispiel für ein strategisches Rahmenwerk in den Worten der hauptsächlichen Interessengruppen (Fragende, Wissensarbeiter, die Organisation) und die jeweiligen Beiträge zum KCS-Programm:
Der Prozess funktioniert so. Eines der häufigsten Organisationsziele ist Kundentreue. Ein großer Treiber dafür sind die Service-Erfahrung und die Lösungszeit. Also brauchen wir eine Service-bezogene Kennzahl im Kundentreue-Abschnitt.
Führungskräfte sollten die Kennzahlen und Ziele wählen, die zum Erfolg des Fragenden passen (gewünschtes Ergebnis), nicht Aktivitäten. Das ist dieselbe Botschaft, die wir bezüglich Individuen ausgeben, aber für Metriken die auf einem Gruppen- oder Organisationslevel eingeführt werden. Einige gute Beispiele höher-rangiger Kennzahlen die nur auf der Gruppenebene gemessen werden beinhalten Kennzahlen über die Häufigkeit der Nutzung von Selbsthilfe durch Fragende und ihren Erfolg damit, sowie interne Kennzahlen wie Zeit bis zur Veröffentlichung in der Selbsthilfe. Wenn wir die falschen Dinge messen oder sie nicht gut ausbalancieren, werden wir die falschen Verhaltensweisen und damit die falschen Ergebnisse antreiben.
Treue und Einbindung von Wissensarbeitern ist ein anderer wichtiger Faktor. Die üblichen Praktiken der Mitarbeitertreue, Akzeptanz und Arbeitszufriedenheits-Umfragen, sowie Messungen für Personalwechsel und Verweildauer passen hierher.
Die operative Effektivität, Produktivität und Kapazität sind ebenfalls typische Ziele. Wir haben die KCS-Faktoren notiert, die Kosten beeinflussen und zur Profitabilität beitragen. Allerdings ist reine Kostenreduktion eine rückläufige Firmenstrategie. Die Unterhaltung sollte sich um gesteigerte Kapazitäten und identifizierte Wege, den Umsatz zu steigern, drehen, anstatt um Kostenreduktion. (Siehe folgend den Kapitalrendite-Abschnitt hiernach).
Wenn wir Organisationsziele und die richtigen Ergebnisse bedenken und fokussieren, müssen wir alle Service-Kanäle bedenken, die unsere Fragenden nutzen, beispielsweise unterstützter Service, Selbsthilfe und Gemeinschafts-basierter Service. Wie wird KCS diese unterschiedlichen Kanäle ermöglichen oder beeinflussen? Welche Kennzahlen können wir erfassen? Wie kann KCS die Anforderungen an teure Kanäle (unterstützt) verringern und die Nutzung günstiger Kanäle wie Selbsthilfe oder Gemeinschaften stärken? Die meisten Organisationen werden die Bandbreite ihres Kennzahlenmodells erweitern müssen und Kennzahlen für beispielsweise die Anteile an Fragenden, die zuerst Selbsthilfe nutzen, und was ihre Erfolgsrate damit ist, hinzufügen. Basis-Kennzahlen für diese Messungen erlauben es uns den Nutzen vorherzusagen und unseren Fortschritt zu bewerten.
Mit den Organisationszielen im Kopf sind hier einige KCS-bezogene Kennzahlen, über die man nachdenken kann:
- Prozesse und Wissenszustand:
- Verknüpfungsrate (%)
- Artikel-Erstellungs-vs-Wiederverwendungs-Rate (%)
- Größe der Wissensdatenbank (Gesamtzahl KCS-Artikel)
- Artikel sichtbar in der Selbsthilfe (% der gesamt sichtbaren)
- Reife der Wissensdatenbank (%)
- Bekannt-Unbekannt-Verhältnis (%)
- Durchschnittliche Lösungszeit für bekannte Probleme
- Durchschnittliche Lösungszeit für unbekannte Probleme
Da das Ziel von KCS ist, den Wert von Wissen zu steigern und zu nutzen, hat dieses Konzept viele mögliche Kennzahlen:
Treiber der Fragenden-Treue:
- Durchschnittliche Zeit von gelöster Anfrage zu veröffentlichtem Artikel (für die Zielgruppe des Fragenden, in Minuten)
- Anteil der für Fragende anwendbaren, für Kunden sichtbaren KCS-Artikel
- Anteil der erfolgreichen Anfragen online (Umfragedaten)
Kostenregulierungstreiber:
- Anteil bekannter zu unbekannten, dem Service-Center berichteter Probleme (unterstütztes Modell) (Ziel der Führungskräfte – Ressourcen auf das Lösen neuer Probleme fokussieren, nicht bekannter Probleme, senkt Kosten)
- Anteil der Fragenden, die zuerst das Internet nutzen (Umfragedaten)
- Anteil der Fragenden, die online Erfolg haben (Umfragedaten)
- Zahl der Produkt- oder Prozessverbesserungen, die an die Verantwortlichen weitergeleitet wurden
- Anteil angenommener Verbesserungsvorschläge
In diesem Dokument konzentrieren wir uns auf KCS-bezogene Kennzahlen. Sie ersetzen nicht die bestehenden Kennzahlen, sondern sollten in diese integriert werden.
Gleichgewicht halten
In vielen Organisationen besteht eine Spannung zwischen den Zielen der Kundentreue und der operativen Effizienz. Verbesserungen für das eine können das andere beeinträchtigen. Üblicherweise setzen Führungskräfte Profitabilitäts- und Loyalitätsziele, überlassen aber den Teams die Umsetzung dieser Ziele. Anders als traditionelle Ansätze an Effektivität, die die Kundenzufriedenheit und -treue in Gefahr bringen können, fordert KCS ein gutes strategisches Rahmenwerk das ein gesundes Gleichgewicht zwischen diesen Zielen widerspiegelt. Tatsächlich kann das Umsetzen von KCS um das teilen von Wissen, die Selbsthilfe, proaktives Ansprechen und „Bekanntes wie Bekanntes behandeln“ zu verbessern Organisationen helfen, beide Ziele zeitgleich zu erreichen.
Mehr Informationen zu Kennzahlen in einer KCS Umgebung gibt es im Kennzahlen-Papier.