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Consortium for Service Innovation

Technik 6.1: Strukturiertes Problemlösen

Wie wir bereits erwähnt haben, definiert und umfasst die Entwicklungsschlaufe die Lösungsschlaufe. Der strukturierte Problemlöseprozess gibt den Praktiken der Lösungsschlaufe Kontext. Die Lösungsschlaufe soll kein lineares oder sequenzielles Modell sein. Die Praktiken agieren als unabhängige Objekte und werden nach Bedarf beim Antworten auf Fragen genutzt. Der strukturierte Problemlöse-Prozess gibt Orientierung, wann die Lösungsschlaufen-Praktiken effektiv genutzt werden.

In mancher Hinsicht ist Probleme lösen eine Kunst. Dennoch haben wir herausgefunden, dass ein bisschen Struktur im Problemlöse-Prozess das Ergebnis verbessern kann. Die Struktur eines KCS-Artikels hilft außerdem eine effektive Herangehensweise an die Problemlösung zu stärken. 

Stellt euch einen Tatort vor: das Erste, was die Polizei macht, wenn ein Verbrechen gemeldet wird, ist die Situation abzusichern und aufzunehmen. Die ersten Beamten, die am Tatort ankommen, sind darin geschult, den Bereich zu sichern; sie markieren Stellen mit Beweisen und Leichen und machen Fotos. Wenn die Ermittler ankommen um das Verbrechen zu lösen, versuchen sie zuerst, die Situation zu verstehen, fragen dann klärende Fragen und machen sich irgendwann auf, Nachforschungen anzustellen.

Der strukturierte Problemlöse-Prozess beinhaltet die Anwendung der vier Praktiken der Lösungsschlaufe. Er hilft den Antwortenden die Informationen, die für die Lösung des Problems verwendet werden, zu sammeln, organisieren und analysieren. Merke, dass bei verschiedenen Schritten im Problemlöse-Prozess verschiedene Fähigkeiten benutzt werden und als Ergebnis verschiedene Antwortende oder Beitragende im jeweiligen Schritt eingebunden werden.

Explizite Techniken im Arbeitsablauf zu haben verbessert nicht nur den Problemlöseprozess, sondern erschafft KCS-Artikel als Nebenprodukt des Problemlöse-Prozesses. Der strukturierte problemlöse-Prozess in KCS beinhaltet zwei einfache, aber mächtige Konzepte:

Zuerst versuchen wir, die Situation und den Kontext des Fragenden zu verstehen und erfassen ihn, um ihn zu erhalten. Dann versuchen wir zu verstehen, was wir gemeinsam über das Problem wissen (Suche in der Wissensdatenbank). Diese Konzepte sind nicht exklusiv für KCS; Charles Klepner und Benjamin Tregoe umreißen dieselben Problemlöse-Methoden in   The Rational Manager,  sowie Stephen R. Corvey in The 7 Habits of Highly Effective People.

clipboard_e490494894478dcb8c6a9ab93356691d2.pngWie beim Tatort fangen wir damit an, die Perspektive des Fragenden auf das, was passiert, zu erhalten. Dabei handelt es sich um einen wortwörtlichen Prozess. Als nächstes durchsuchen wir die Wissensdatenbank um herauszufinden, ob es ein bekanntes Problem ist oder um zu sehen, was wir kollektiv über diese Art Situation wissen. Die „frühzeitig und oft suchen“-Technik ist ein Schlüsselteil der Lösungsschlaufe. Wenn ein Artikel gefunden wird, der die Lösung beinhaltet, sind wir noch nicht fertig (wir müssen noch verknüpfen und den vorhandenen Artikel modifizieren). Falls nicht, verfeinern wir die Suche indem wir zusätzliche Informationen vom Fragenden sammeln.

Suchen wird manchmal dazu führen, dass wir Artikel finden, die ähnliche Situationen beschreiben. Wenn sie auch vielleicht nicht die perfekte Lösung für unser Problem sind, können Artikel über ähnliche Probleme zusätzliche Einsichten bieten oder qualifizierte Fragen auftauchen lassen, an die wir gar nicht gedacht haben. Das passt zu dem was wir über das Analysieren dieser Situationen wissen. Wenn nach mehrmaligem Verfeinern unserer Suche kein Artikel gefunden wird, starten wir den Diagnose-Prozess. Wir greifen auf unsere Problemlöse-Erfahrung zu und nutzen die Werkzeuge, die dafür relevant sind. Wir stellen weiterhin klärende Fragen. Indem wir ein reichhaltigeres Verständnis des Problems ausbauen, überprüfen wir häufig die Wissensdatenbank. Wenn wir nichts Relevantes zur Situation in der Wissensdatenbank finden, und wir das Problem nicht lösen

clipboard_e1b0613a9d720f8a8c2f2a498d54a56e7.pngViele Antwortende springen zu schnell in die Diagnose-Phase der Problemlösung. Wenn wir uns zu schnell der Diagnose zuwenden, verrennen wir uns vielleicht, hören auf, dem Fragenden zuzuhören, verpassen, dass es bereits einen KCS-Artikel in der Wissensdatenbank gibt oder verpassen eine Möglichkeit, von den Erfahrungen von anderen beim Problemlöseprozess ähnlicher Probleme zu lernen. KCS verstärkt den Bedarf, den wortwörtlichen Schritt zum ersten Schritt im Problemlöse-Prozess zu machen.

Managing the Conversation

Unterhaltungen organisieren

 

Wir beobachten immer bessere Integrationen der verschiedenen Systeme, die Antwortende nutzen, um Probleme zu lösen. Wenn allerdings die Systeme nicht integriert sind und wir verschiedene Systeme und Bildschirme nutzen müssen, um Probleme zu bearbeiten, wird dieser Abschnitt relevant. In Umgebungen in denen wir mehrere Anwendungen benötigen um die Aufgabe zu erfüllen – beispielsweise mit einem Vorfalls-Managementsystem, das die Vorfälle im Blick behält, und einem separaten Wissensmanagement-System, das die KCs-Artikel enthält – ist es hilfreich den KCS-Arbeitsablauf so zu entwerfen, dass Unterhaltungen organisiert werden um das Hin- und herspringen zwischen Systemen zu minimieren.

Bearbeitet die administrativen Elemente am Anfang (Kontaktaufnahme) und Ende eines Kontakts (Abwicklung) – nicht zwischendrin im Lösungs-Prozess. Diese Herangehensweise erlaubt es, uns auf das Ziel der Problemlösung zu konzentrieren.

Kollaboration ermöglichen

Problemlösung ist ein kollaborativer Prozess. Frag jeden Antwortenden was er tut, wenn er feststellt, dass er oder sie an etwas Neuem oder Unbekannten arbeitet, und er oder sie wird dir sagen, dass sie sich an einen Kollegen wenden: man kollaboriert. Was, wenn unsere Prozesse und Infrastruktur Kollaboration ermöglichen anstatt zu dämpfen würden?

Service-Techniker haben seit Jahren kollaboriert, indem sie Werkzeuge wie E-Mails und Direktnachrichten benutzt haben oder einfach andere um sie herumgefragt haben: Das „Präriehunde-Modell“ (über die Schreibtische hinweg). Diese sind hilfreich, aber in ihrer Effektivität eingeschränkt. Wir beobachten einige signifikante Verbesserungen der Infrastruktur, die in die Benutzermasken der Antwortenden integriert werden, die Kollaboration ermöglichen.

Die Chance, die Effektivität von Kollaboration zu verbessern, liegt in unserer Fähigkeit, Dinge wie Verfügbarkeit, wer weiß was und wer ist woran interessiert zu wissen. Effektive Kollaboration, oder das was wir Intelligentes Schwärmen (Intelligent Swarming) nennen, ist die Funktion von Relevanz. Mit Relevanz meinen wir, dass wir für ein gegebenes Problem die besten Ressourcen zusammenbringen wollen, die wir haben (Leute und/oder Inhalte), um das Problem zu lösen. Um das zu erreichen müssen wir etwas über das Problem und unsere Ressourcen, Inhalte und Leute wissen. Frühere Versionen von KCS haben sich darauf konzentriert, die kollektive Erfahrung einer Organisation in KCS-Artikeln festzuhalten. Was nun aufkommt ist die Idee von Mitarbeiter-Profilen, die sowohl die Erfahrungen und Interessen von Mitarbeitern erfassen.

Genauso wie eine Suche uns Zugriff auf die vergangenen Erfahrungen von anderen in Form von KCS-Artikeln gibt, können wir die Relevanz von Kollaborationen verbessern, indem wir Zugriff auf Mitarbeiter-Profile bieten. Wenn KCS hilft, Menschen bei bekannten Problemen mit Inhalten zusammenzubringen, hilft Intelligent Swarming bei neuen Problemen Menschen mit Menschen zu verknüpfen.

Die Consortiums-Mitglieder haben langfristig daran gearbeitet das Konzept von Intelligent Swarming in die operative Realität zu bringen. Eine steigende Zahl von Mitgliedern hat ihre Organisationen von eskalations-basierten Modellen zu kollaborations-basierten Modellen verändert. Sie realisieren damit erstaunlichen Nutzen. Weitere Informationen gibt es in der Intelligent Swarming Initiative auf der Consortiums-Webseite.

Wir haben von fähigkeits-basierter Zuteilung einiges gelernt. Die meisten Organisationen, die es umgesetzt haben, berichten von mittelmäßigen Resultaten. Das Problem ist, dass wenn die Profile detailliert genug sind um zu helfen, ein Problem zur richtigen Person zu bringen, sie schwierig zu erstellen sind. Wenn sie erstellt werden, macht die Dynamik der Umgebung es unmöglich, sie zu pflegen. Auf der anderen Hand sind die Fähigkeitsprofile, wenn sie auf einem Detailgrad sind, der einfach zu pflegen ist, nicht spezifisch genug, um akkurat zuzuordnen.

Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Mitarbeiter-Profile größtenteils programmiert oder durch ein System gepflegt werden und von den Mitarbeitern anpassbar sind, um ihre Interessen anzuzeigen. Die Erfahrung eines Service-Technikers oder jeder Art Antwortenden verändern sich wöchentlich.

Einige operative Beispiele für Kollaborations-Förderung:

  • Kollaborationsmöglichkeiten in die Bedienmaske integrieren
    • Einfache Version – einen Direktnachrichten-Dienst starten (ohne die problemlöse-Umgebung zu verlassen – siehe die Prototypen-Benutzermaske auf der nächsten Seite)
    • Erweiterte Version – findet basierend auf den in dem Artikel-Entwurf erfassten Informationen relevante Leute
  • Mitarbeiter-Finde-Möglichkeiten
  • Direkter Schwarm – ein Team von Leuten sichtet alle eintreffenden Probleme oder ein Team von Leuten arbeitet an allen Stufe-1-Dringlichkeits-Problemen. So nehmen wir das KCS-Konzept gemeinschaftlicher Verantwortung für Wissen und wenden es auf alle Vorfälle an. Eine andere Sichtweise auf Fall-Verantwortung: unterscheidet Verantwortung für eine Antwort von der Verantwortung zu lösen. Ein Individuum ist dafür verantwortlich dem Kunden zu antworten, aber das Team ist für die Lösung des Problems verantwortlich. (Siehe BMC-Fallstudie auf der KCS Academy Resources Seite).
  • Ermöglicht Sichtbarkeit für alle offenen Vorfälle und Filter, die es Antwortenden erlauben, alle Vorfälle zu sehen, die sie vielleicht lösen oder bei denen sie helfen können. Das ermöglicht ein Einwahl-Modell; Leute entscheiden sich, zu helfen.
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