Technik 8.3: Nutzen und Kapitalrendite von KCS

Überlegungen zu operativem Nutzen und Kapitalrendite

Da die meisten Organisationen Geld investieren müssen, um KCS umzusetzen, und wir in einem kosten-sensiblen Klima leben, ist eine übliche Unternehmenskennzahl die Kapitalrendite. Bein Bewerten des operativen nutzen von KCS nutzen wir dieselben Stakeholder, die wir oben definiert haben: die Kunden, die Mitarbeiter und das Unternehmen. Jeder profitiert anders von der Umsetzung von KCS. Die Vorteile für die Interessengruppen werden auf drei Ebenen realisiert, wenn die KCS-Praktiken reifen:

• Direkt – kurzfristig verfügbare operative Verbesserungen (3-9 Monate)
• Angewandt – neue Wege, um Dienstleistungen anzubieten und zu unterstützen, die durch KCS möglich werden – beispielsweise durch das Nutzen von Wissen, das erstellt wird um web-basierte Selbsthilfe anzutreiben (6-18 Monate)
• Hebelwirkung – das Wissen und die Kapazitäten, die KCS geschaffen hat, ermöglichen neue Arten wertsteigernder unterstützender Dienstleistungen, die wir anbieten können (12-30 Monate)

Wir werden uns auf die Investitionen und Vorteile der direkten und angewandten Ebenen von KCS konzentrieren, da sie die realistischsten kurzfristig erreichbaren Vorteile darstellen. Erfahrung hat uns gezeigt, dass während KCS in einer Bandbreite von Umgebungen wertvoll ist, die benötigten Investitionen und der realisierte Nutzen von KCS von den Eigenschaften der Umgebung abhängen. Der Schlüsselfaktor, um zu bestimmen ob KCS den Zielgruppen Vorteile bringen wird, ist der Grad zu dem Wissen und Erfahrung eine Rolle darin spielen, wie wir auf die Hilfegesuche von Kunden und Anwendern reagieren.

Außerdem müssen wir, wenn wir die Vorteile messbar machen wollen, sowohl quantitative (objektive) und qualitative (subjektive) Kennzahlen bedenken.

Investitionen

Die Umsetzung von KCS fordert Investitionen in den folgenden Bereichen:

• Führung und Management – Sponsoren, Programm-Ressourcen und Führungskräfte-Entwicklung (Training und Coaching)
• Infrastruktur und Unterstützung – Änderungen der vorhandenen Werkzeuge oder Erwerb und Einbau neuer Werkzeuge sowie die Integration dieser Werkzeuge in das vorhandene System
• Lernen und Wachstum – Training und Coaching für Wissensarbeiter
• Einführung und Entwicklung neuer Rollen und Fähigkeiten in der Organisation: Coaches, Themenexperten und die Fähigkeiten zur Themenbereichs-Analyse, die den Kontakt zu Data Scientists enthalten sollte
• KCS-Artikel-Organisation – die Prozesse und Ressourcen für Entwicklungsschlaufen-Aktivitäten

Investitionen in diesen Bereichen verteilen sich über die vier Phasen der KCS-Umsetzung- Diese sind:

• Phase 1 – Planung und Gestaltung: Die Grundlagen bauen, wie den Inhaltsstandard, den Arbeitsablauf und den kommunikationsplan
• Phase 2 -Umsetzung: „Welle 1“ laufen lassen um die Grundlagen auszuprobieren
• Phase 3: Hebelwirkung: Die Praktiken in der ganzen Organisation etablieren
• Phase 4: Maximieren: Den Nutzen von Selbsthilfe und die Verbesserungen von Prozessen, Richtlinien, Produkten und Dienstleistungen, die durch die Entwicklungsschlaufe ermöglich werden, maximieren

Zusammen ergeben diese Bereiche und Phasen die Kosten der Inhaberschaft. Die Kosten für die gesamte Investition zu berechnen kann schwierig sein, da viele Ressourcen keine Zuwächse zur Organisation sind, sondern erneute Einführung existierender Ressourcen. Andere Elemente, die zusätzliche Kosten ausmachen, sind leichter auszumachen. Jede Organisation wird die nicht-zusätzlichen Kosten, die sie einberechnen wollen, berechnen müssen. Sobald wir die gesamtkosten haben, können wir sie durch die Zahl der Wissensarbeiter teilen um die KCS-Investition pro Person zu bekommen.

Eines der herausforderndsten Kostenelemente ist, Coaching abzuschätzen. Während der Einstiegsphase jeder Umsetzungswelle stellt Coaching eine bedeutende Investition von Kapazitäten dar. In den meisten Organisationen fallen dadurch keine echten Kosten an, da die Organisation einfach mit der reduzierten Kapazität lebt. Andere Organisationen, die unter enormem Druck stehen, sind jedoch vielleicht nicht in der Lage ein paar Monate reduzierter Kapazität durchzuhalten und müssen Wissensarbeiter in der Coaching-Phase ausgleichen. Führungskräfte müssen eine klare Aussage zu ihren Plänen, Zeit für Coaching bereitzustellen und zu ihrer Bereitschaft, Coaching zu unterstützen und das Service-Niveau gegebenenfalls kurzzeitig runterzuschrauben, um langfristig große Vorteile zu gewinnen, machen.

Kapitalrendite

Wie wir bereits erwähnt haben, unterscheiden sich die Rendite oder Gewinne aus KCS für unterschiedliche Interessengruppen. Die Vorteile sind zahlreich, nachfolgend eine Zusammenfassung der Vorteile je Interessengruppe:

Die Organisation:

• Gesteigerte Kapazität
• Organisationales Lernen
• Verbesserungen des Organisations-Images oder der Marke

Die Wissensarbeiter:

• Interessantere Arbeit (hoher Anteil neuer Probleme, geringerer Anteil Bekanntes)
• Gesteigerte Zuversicht, weniger Stress
• Gesteigerte Fähigkeiten und erweiterte Horizonte

Die Fragenden (Kunden):

• Verbesserte Geschwindigkeit, Genauigkeit und Durchgängigkeit der Antworten
• Geringerer Aufwand bei der Lösungsfindung (Selbsthilfe)
• Gesteigerte Kundentreue

Beispiele KCS Kapitalrendite

Nachfolgend haben wir einige Beispiele für die Kapitalrendite von KCS in drei verschiedenen Umgebungen. Wie bereits erwähnt müssen wir beim Bewerten der Kapitalrendite viele Faktoren berücksichtigen. Die Komplexität der Arbeit hängt eng mit dem Nutzen zusammen. Die folgenden drei Beispiele basieren auf echten Organisationen und die tatsächlichen Ergebnisse wurden mit diesem Modell geprüft. Diese Kapitalrendite basiert ausschließlich auf den direkten Vorteilen: die Verbesserungen der operativen Effektivität der Gruppe. Es schließt keine angewandten Vorteile, wie die Selbsthilfe, ein.

Die gesteigerte Kapazität ist dem Fakt geschuldet, dass es viel schneller ist, einen KCS-Artikel in der Wissensdatenbank zu finden, als einen neuen zu erstellen. Indem wir durchgängig die Erfahrung bei der Problemlösung erfassen, bewegt sich ein großer Teil der Arbeit in die bekannte Kategorie (kürzere Lösungszeit). Wir haben festgestellt, dass sobald KCS umgesetzt wird, die meisten Organisationen von Grad der Wiederholung in ihrer Arbeit überrascht sind. Die 80/20-Regel (80% der Anfragen wurden irgendwo in der Organisation schonmal beantwortet) stellt einen guten Durchschnitt dar.

Dieses Modell sagt die Zeit voraus, die es zur „Reife der KCS-Artikel-Sammlung“ braucht. Reife ist, wenn das meiste dessen, was die Organisation weiß, in der Wissensdatenbank erfasst wurde. Reife wird in Monaten gemessen. In den Beispielen oben variiert sie von 9 Monaten für eine Umgebung mit komplexen Problemen bis zu 3 Monaten für Umgebungen mit geringer Komplexität.

Die Annahmen für dieses Modell sind:

Ein Wort der Warnung

KCS ist eine mächtige Beste Praxis die erst die Kapazität der Service-Organisation verbessert und mit der Zeit neue Fähigkeiten und Vorteile generiert. Am Anfang müssen wir uns überlegen, wie die gesteigerte Kapazität genutzt werden soll und den Wissensarbeitern und der Führungsetage realistische Erwartungen mitgeben. Das sind die Hebelwirkungs-Vorteile, die wir zuvor beschrieben haben.

Während das Modell eine dramatische Kapitalrendite durch die Reduktion der durchschnittlichen Kosten pro Vorfall aufzeigt, fallen die Einsparungen nicht in einer Form an, die eine Organisation nicht direkt realisieren kann oder will. In den meisten Service-Organisationen ist die Hauptkostenkomponente Personal. Während die Umsetzung von KCS die Personalkosten auf eine pro-Arbeitseinheit-Basis senken kann, können diese Einsparungen nur durch die Reduktion von personal realisiert werden. Das kann entweder schwierig oder unerwünscht sein, da Schichten belegt werden müssen oder sehr diverse Technik betreut werden muss. Personalstreichungen verringern außerdem die langfristige Möglichkeit, neue Fähigkeiten und wertsteigernde Dienstleistungen zu erschaffen.

Kapital aus gesteigerter Kapazität zu schlagen ist schwierig. Organisationen, die keinen Plan haben, wie sie diese Kapazitäten nutzen wollen, riskieren, sie zu verlieren. Steigende Kapazität kann von einer Organisation aufgefressen werden, ohne, dass sie überhaupt darüber nachdenkt. Ohne einen Plan wird sich die bestehende Arbeit ausweiten um die Zeit zu füllen.

Aus gesteigerter Kapazität Kapital zu schlagen ist eine schwierige Sache.

Einen Plan für die Nutzung der gesteigerten Kapazität zu haben ist außerdem ein wichtiges Element für das Setzen von Erwartungen von Beteiligten und Führungskräften. Geschäftsführer sehen gerne Zahlen, denen sie folgen können, aber einige dieser Zahlen (wie Mehrkosten) sind Schätzungen. Seid bei den herausgegebenen Zahlen wählerisch. Die Vorteile von KCS in den größeren Kontext der Organisationsziele, einschließlich der Kundentreue, zu setzen, ist sehr wichtig um den gesamten Wert von KCS zu kommunizieren (siehe den Abschnitt zum strategischen Rahmenwerk).

Nicht weniger wichtig ist, dass Wissensarbeiter wissen, dass ihre Arbeit um KCS umzusetzen nicht damit „belohnt“ wird, dass sie gefeuert werden. Zeigt ihnen einen Plan und dokumentiert die Unterstützung der Geschäftsführung für die Umsetzung der zukünftigen Änderungen und insbesondere dafür, wie die zusätzliche Kapazität genutzt werden soll.

Nachfolgend einige Möglichkeiten zur Überlegung, wie die Organisation die neu verfügbare Kapazität nutzen kann:

• Verbesserung des Service-Niveaus für die Fragenden ohne Mehrkosten
• Aufbau prädiktiver du präventiver Fähigkeiten, die die Nachfrage verringern
• Gestaltung wertsteigernder Dienstleistungen, die den Umsatz steigern
• Gesteigerte Interaktion mit Produkt-, Prozess-, und Richtlinien-Verantwortlichen um Verbesserungen anzutreiben, die auf der Nutzer- oder Kundenerfahrung basieren
• Höhere Beteiligungsgrade bei Produkttests in der Alpha- und Beta-Phase der Entwicklung (diese Beteiligung ist auch der beste Weg die Wissensdatenbank mit Erfahrungen zu den neuen Produkten zu füttern)
• In einer Umgebung mit steigender Arbeitsbelastung kann der Bedarf an Neueinstellungen reduziert oder herausgezögert werden
• In einer Umgebung mit gleichbleibender oder abnehmender Arbeitsbelastung kann die Reduktion des Personals der richtige Schritt sein. KCS ermöglicht geringere Service-Kosten bei Erhalt des Service-Niveaus. Aber wir müssen beachten, dass die Reduktion des Personals machbar ist.