KCS Umsetzungs-Überblick
Während die Grundannahme von KCS ziemlich simple ist (einmal lösen – oft wiederverwenden), ist es die Umsetzung der Methodologie nicht. KCS fordert traditionelle Praktiken in unserem Denken über Organisationsstrukturen, Prozesse und Kennzahlen, heraus. Für die meisten Organisationen erfordert eine erfolgreiche KCS-Umsetzung eine signifikante Transformation. Als Resultat braucht es eine durchdachte Umsetzungs- und Veränderungsstrategie.
Zwei wichtige Konzepte haben sich auf erfolgreichen KCS-Umsetzungen ergeben:
- Mit dem Strom schwimmen
- Klein anfangen, etwas Erfolg und Aufregung generieren und dann andere einladen, mitzumachen.
Wir haben gelernt, dass der beste Startpunkt für den Umsetzungsprozess der Punkt der Nachfrage ist: so nah an der Zielgruppe, der wir dienen, wie möglich. Das „mit dem Fluss gehen“-Prinzip nutzt die Nachfrage um die Umsetzung voranzutreiben. Das Erfassen des Problems beim Erstkontakt erhält den Kontext und wie der Nutzer das Problem wahrgenommen hat. Wenn die Lösung nicht beim Erstkontakt bekannt ist, wird ein Entwurfs-Artikel erstellt, was andere in der Organisation in die Wissensdatenbank zieht um Lösungen hinzuzufügen. In einem traditionellen gestuften Service-Modell würden Stufe 2 und 3 den Entwurfs-Artikel beenden, wenn sie die Lösung entwickeln oder entdecken. Eine Herangehensweise, die wie wir wissen nicht funktioniert, ist, am Ende des Service-Prozesses (Stufe 2 oder 3) anzufangen und das Wissen nach vorne in Stufe 1 zu schieben; der Wissensartikel schwimmt wie ein Fisch stromaufwärts. Wenn die Organisation ein Intelligent Swarming Modell nutzt (keine Stufen im Service) sollte die Person, die andere nach Hilfe fragt, den Entwurfs-Artikel beenden, wenn die Lösung bekannt wird.
Fangt mit einer kleinen Gruppe an, um interne Referenzierbarkeit zu schaffen.
Das „Klein anfangen, etwas Erfolg und Aufregung generieren und dann andere einladen, mitzumachen“-Konzept schlägt vor, mit einer kleinen Gruppe (wir nennen das Welle) von 25-50 Wissensarbeitern anzufangen und etwas Erfolg und interne Referenzierbarkeit zu schaffen, was wiederum Neugierde und Interesse bei anderen weckt, mitmachen zu wollen. Das schafft eine Umgebung, die Menschen zum Prozess zieht oder sie einlädt. Ungleich vieler anderer Technologie-Umsetzungen, die Menschen Veränderung aufdrücken (was unweigerlich zu Widerstand führt), wird die KCS-Umsetzung so gestaltet, dass sie in der gesamten Organisation Interesse an KCS weckt.
Eine Umgebung zu schaffen in der Menschen Nutzen in KCS sehen und die Praktiken lernen wollen ist der Schlüssel zu einer gesunden und nachhaltigen wissenszentrierten Organisation, die sich mit der Zeit weiterentwickelt und kontinuierlich Nutzen für die Wissensarbeiter, das Unternehmen und ganz besonders die Kunden generiert.
Das Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung beinhaltet das Gestalten eines Leistungsmessungsmodells, eines Arbeitsablaufs, eines Inhaltsstandards, eines strategischen Rahmenwerks und einer Umsetzungsstrategie. Diese entscheidenden Grundlagen-Elemente werden in der Design Session entwickelt, die wir später besprechen werden.
Wellen und Phasen
Wir können das „Klein Anfangen“-Konzept nicht genug betonen. Wir haben nie einen großspurigen „alle starten die KCS-Reise zum selben Zeitpunkt“-Ansatz in Organisationen mit mehr als 50 Wissensarbeitern gelingen sehen. Für die meisten Organisationen ist KCS eine große Veränderung. Klein anzufangen erlaubt uns zu lernen und die grundlegenden Elemente mithilfe unserer Erfahrung abzustimmen. Es minimiert auch den Einfluss, den Coaching in der Lern-Phase auf die Ressourcen hat.
KCS ist eine Reise, kein Ziel.
Wir können das „Klein Anfangen“-Konzept nicht genug betonen. Wir haben nie einen großspurigen „alle starten die KCS-Reise zum selben Zeitpunkt“-Ansatz in Organisationen mit mehr als 50 Wissensarbeitern gelingen sehen. Für die meisten Organisationen ist KCS eine große Veränderung. Klein anzufangen erlaubt uns zu lernen und die grundlegenden Elemente mithilfe unserer Erfahrung abzustimmen. Es minimiert auch den Einfluss, den Coaching in der Lern-Phase auf die Ressourcen hat.
KCS ist eine Reise, kein Ziel.
Wir nennen die Gruppen oder Teams, die KCS umsetzen, „Wellen“. Wenn eine Welle Umsetzer auf die KCS-Reise geht, durchläuft sie mehrere Phasen. Diese Phasen sind Meilensteine der Reise. Da wo Wellen für Gruppen aus Menschen stehen, stehen die Phasen für die Reife der Gruppe. Ein einfaches Beispiel ist eine Organisation mit 30 Wissensarbeitern (in den Stufen 1, 2 und 3): sie beginnen die Umsetzung als eine Welle Umsetzer. Während sie lernen, KCS anzuwenden und die Wissensdatenbank dahin wächst, das meiste dessen, was sie wissen, zu umfassen, bewegen sie sich durch die Phasen der Reife.
Wenn die Organisation aus 280 Wissensarbeitern besteht und alle im selben Themenbereich arbeiten, hätte diese Umsetzung mehrere Wellen. Die erste Welle könnte 35 oder 40 Menschen umfassen. Die zweite Welle könnte 100 Leute haben und die dritte Welle würde die der Rest der Organisation sein (ca. 150 Leute). Jede Welle generiert Coaches, die die nächste Welle unterstützen.
Ein komplexeres Beispiel wäre eine große Organisation mit mehreren Themenbereichen. Das würde mehrere KCS-Umsetzungen erfordern, potenziell mit mehreren Wellen. Beispielweise könnte die Organisationstruktur einer Organisation, die sowohl Hardware als auch Software, oder Betriebssysteme und Anwendungen anbietet, durch zwei (oder mehr) einzelne Gruppen widergespiegelt werden, die sehr wenig miteinander interagieren. In diesem Fall hätte jede Gruppe ihre eigene KCS-Umsetzung und jede Umsetzung mehrere Wellen. Jede Welle würde abhängig von ihrem Können und ihrem Erfolg durch die Umsetzungsphasen wandern. Eine Ausnahme davon ist der Übergang von Phase 2 (Umsetzen) zu Phase 3 (Hebelwirkung), da dieser Übergang sowohl von der Bereitschaft der Wissensdatenbankreife des Themenbereichs als auch der Bereitschaft der Wissensarbeiter abhängt. Frühere Wellen müssen ggf. warten, bis die anderen Wellen aufschließen, damit der gesamte Themenbereich in Phase 3 übergehen kann.
Das Festlegen der Wellen für die Umsetzung wird in Planung und Gestaltung der Design Session besprochen.
Die Umsetzungs-Phasen basieren auf Schlüssel-Meilensteinen der KCS-Reise. Jede der vier Umsetzungsphasen definiert den Fokus und die Aktivitäten dieser Phase, sowie die Übergangskriterien. Die 4 Phasen sind:
- Planung und Gestaltung
- Umsetzung in Wellen
- Kompetenzen aufbauen
- Optimierein und Innovation
Die Grafik auf der Umsetzungs-Aktivitäten-Seite zeigt einen Beispiel-Zeitstrahl mit den vier Phasen der Umsetzung. Dies ist nicht mehr als ein Beispiel. Jede Organisation bewegt sich in ihrem eigenen Tempo. Große Organisationen haben oft Umsetzungs-Gruppen zur gleichen Zeit in verschiedenen Phasen.
Veränderungsmanagement
Wie wir erwähnt haben, stellt KCS für die meisten Organisationen eine signifikante Veränderung dar. Organisationen, die die KCS-Umsetzung als eine ernsthafte Veränderungs-Initiative behandeln, generieren mehr Nutzen als, jene, die sie lässig angehen. Wir haben festgestellt, dass Organisationen, die eine förmliche Veränderungsmanagement-Methodologie wie Kotter oder ADKAR nutzen, dazu tendieren, gute KCS-Umsetzungen zu haben. Wenn Sie Veränderungsmanagement-Experten in Ihrer Organisation haben, sollten Sie die auf alle Fälle zur Unterstützung der KCS-Umsetzung heranziehen.
Große Organisationen sollten überlegen, ein Center of Excellence (CoE) einzurichten um die mehrfachen Umsetzungen in der Organisation zu steuern. Das KCS Exzellenz-Zentrum ist ein kleines Team zugewiesener Ressourcen mit einem tiefgreifenden Verständnis von KCS und Veränderungsmanagement. Das KCS Exzellenz-Zentrum wird in Anhang B beschrieben.