10) Wertbeiträge messen

Die richtigen Dinge messen und Kennzahlen richtig verwenden

Ein gutes Kennzahlenmodell muss viele Zwecke erfüllen. In einer wissensbasierten Umgebung müssen wir den Zustand und Wert unserer Wissensdatenbank und der Prozesse, die wir nutzen um Wissen zu erfassen und zu pflegen, beurteilen können. Kennzahlen helfen uns Lern- und Coaching-Chancen für Individuen zu identifizieren und die Wettschöpfung von Einzelnen und Teams anzuerkennen. Kennzahlen sind ein integraler Bestandteil unseres kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Zu guter Letzt brauchen wir Kennzahlen auch um den Unternehmensnutzen, den wir generieren, zu beurteilen.

Eine erfolgreiche KCS-Umsetzung und, vielleicht noch wichtiger, die Pflege der KCS Praktiken über die Dauer, erfordert eine Erweiterung des Kennzahlenmodells der Organisation. Wir müssen von einem taktischen Modell, das Transaktionen und Aktivitäten fokussiert zu einem, dass taktische und strategische Kennzahlen balanciert. Die strategischen Kennzahlen beziehen sich auf Wertschöpfung. Es geht nicht darum, die taktischen Zahlen zu ersetzen, sondern vielmehr darum, strategische Zahlen mit einzubeziehen. Ein Doppelschlaufenprozess hält uns dazu an, im Kontext des Gesamtbilds zu arbeiten: erkennt den langfristigen potenziellen Nutzen dessen, was wir tun. Das Kennzahlenmodell muss sowohl die A-Schlaufe als auch die B-Schlaufe unterstützen und ist deshalb komplizierter.

„Unsere Management-Praktiken haben sich in den letzten 100 Jahren von der Basis her entwickelt, Sachen zu machen: eine Produktionslinie oder ein Herstellermodell. Im produzierenden Gewerbe erstellen wir anfassbare Produkte wie Toaster oder Fernseher oder Autos. Wenn man das Ergebnis anfassen kann, können wir es diskret zählen. Die Aktivitäten einzelner Personen in der Produktionslinie hängt direkt mit dem Ergebnis zusammen. Die Anzahl an Knöpfen, die ich auf Toaster setze (und die Aktivitäten meiner Kollegen) beeinfluss direkt, wie viele Toaster vom Fließband laufen. Meine Aktivität, Zeit und Produktivität beeinflussen direkt den Wert, der geschöpft wird: die Anzahl an Toastern.

 

In einer wissenszentrierten Welt hingegen schaffen wir Wissen, Verbindungen, Erfahrungen und Loyalität. Diese Ergebnisse sind unberührbar: sie können nicht diskret gezählt werden. Aktivität, Zeit und Produktivität sind in einer Welt unantastbarer Ergebnisse nur lose mit der Wertschöpfung verknüpft. Unsere Unternehmen haben sich von Handarbeit und anfassbaren Dingen (Fabrikarbeiter) zu Kopfarbeit (Wissensarbeiter) und unantastbaren Dingen entwickelt. Und dennoch hat sich unser Leistungsmessungssystem nicht verändert.“

Wir wissen aus jahrelanger Erfahrung, dass Ziele auf Aktivitäten die Wissensdatenbank verderben. In den formgebenden Jahren von KCS haben viele Unternehmen Ziele auf Artikelerstellung, Modifikationsraten und/oder Verlinkungsraten gesetzt. Diese Aktivitäten lassen sich einfach zählen, korrelieren aber nicht mit Wertschöpfung. Sie lassen sich auch einfach umgehen oder manipulieren. Die Ironie des Ganzen ist, dass etwas, das einfach zu messen ist, einfach zu erreichen ist, ohne wirkliche Wertschöpfung zu betreiben. Diese Aktivitäten – führende Indikatoren – können sehr wertvolle Einsichten über Verhaltensweisen ermöglichen und uns helfen Coaching-Chancen zu identifizieren, die zu Lernen, Wachstum und Verbesserung beitragen… aber nur so lange, wie diese Indikatoren kein Ziel haben. Ziele sollten für Ergebnisse oder Folgeindikatoren gesetzt werden. Es gibt viele Dinge, die wir messen wollen, aber wir müssen uns Gedanken machen, wo wir unsere Ziele setzen.

Es gibt nicht die eine Kennzahl, die Wertschöpfung misst. Wir nutzen das Konzept der Triangulation um Wertschöpfung zu beurteilen. Während der Name Triangulation drei Perspektiven nahelegt, haben wir festgestellt, dass uns fünf bis sieben Sichtweisen ein zuverlässigeres Bild geben. Um die Realisierung von Nutzen zu bewerten müssen wir uns eine Kombination von Indikatoren, machen qualitativ (subjektiv) und manche quantitativ (objektiv), manche explizit (Umfragen) und manche implizit (abgeleitet aus dem Verhalten von Leuten) anschauen.

Das Kennzahlenmodell für KCS muss in den überspannenden Kennzahlenrahmen der Organisation passen und die Unternehmensziele unterstützen. Wir sortieren die KCS Kennzahlen für Zustand und Wertschöpfung nach den Entwicklungsschlaufenpraktiken. Die spezifischen Indikatoren müssen sich weiterentwickeln, wenn die KCS Umsetzung reift.

KCS ist eine Reise und die Kennzahlen in jeder Entwicklungsschlaufenpraktik müssen sich weiterentwickeln, wenn das Team reift. De Kennzahlen hängen davon ab, auf welcher Etappe der Reise sich ein Team oder eine Gruppe Wissensarbeiter befindet. Weiteres zum Kennzahlenrahmen sind in Wichtiges Messen zu finden.