Erfolg & Beitrag bewerten
Kennzahlen werden für jedes Unternehmen, jede Organisation, jedes Programm und jede Person individuell sein. Es wäre untertrieben zu behaupten, dass Kennzahlen immer eine Herausforderung sind, sogar in Systemen die wir vollständig verstehen - von neu entstehenden Unternehmenspraktiken ganz zu schweigen. Die Gestaltungstechniken zu Kennzahlen dienen als Richtlinien und Ideen, nicht eine vorgeschriebene Liste an Anforderungen.
Bewertungsperspektiven
Die Anerkennungspraktik bezieht drei eigenständige Perspektiven mit ein:
Unternehmensergebnisse
Intelligent Swarming ändert nicht die übergeordneten Ziele der Organisation. Wir wollen weiterhin den Kundenaufwand reduzieren und den Kundenerfolg, die Kundenproduktivität und -treue steigern und die Geschwindigkeit, Durchgängigkeit und Genauigkeit unserer Antworten auf Anfragen verbessern.
Intelligent Swarming ändert nicht, wie wir unsere Dienstleistungen erbringen, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Die Erfolgsindikatoren zu gestalten, sollte vorsichtig durchdacht werden, aber für viele Service-Organisationen haben wir mit unserer Sammlung möglicher Kennzahlen einen guten Startpunkt.
Wie bei vielen Organisationsveränderungs-Initiativen mutet der Einfluss von Intelligent Swarming als verspätete Belohnung an. Einige Vorteile für Wissensarbeiter und Kunden zeigen sich vielleicht innerhalb von Wochen, aber Einfluss auf die übergeordneten Firmenziele kann Monate oder ein Jahr brauchen. Die kurz-, mittel- und langfristigen Ergebnisse klar zu kommunizieren, stellt angemessene Erwartungen sicher.
Hier ist ein vereinfachtes Beispiel der "Vorteile für das Geschäftsergebnis"-Darstellung eines Consortiums-Mitglieds für deren Pilot:
- Das Gestaltungsteam und der geschäftsführende Unterstützer des Programms (Senior-Vizepräsident der Organisation) sind sich einig, dass sowohl objektive als auch subjektive Kennzahlen Erfolgsindikatoren sind.
- Wir haben keine Ziele auf diese Kennzahlen gesetzt, da sie ein Indikator für Veränderung sein sollen, kein Veränderungstreiber.
- Einige traditionelle Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit und Net Promoter Score fehlen. Die Organisation hatte nicht genug Rückmeldung zu diesen Kennzahlen, um für das Pilot-Team von Bedeutung zu sein.
Intelligent Swarming Zustand
Um den Zustand eines Intelligent Swarming Modells zu beurteilen, gibt es eine Vielzahl interessanter führender Indikatoren oder Aktivitäten, die interessant zu beobachten sind. Diese Kennzahlen sollten nicht mit Zielen belegt werden, aber die Trends der Aktivitäten können ein klarer Indikator der gewünschten Verhaltensweisen sein. Tatsächlich würden diese Trends als Verhaltensindikator bedeutungslos werden, wenn wir Ziele auf diese Aktivitäten setzen würden. Setzen Sie keine Ziele auf Aktivitäten!
- Häufigkeit, mit der wir die Expertise eines Wissensarbeiters nutzen (wie oft gehen wir zu wem?)
- Wie lange brauchen wir, um um Hilfe zu bitten (Fall offen bis Hand gehoben)
- Zu spät? Zu früh?
- Häufigkeit, mit der eine bestimmte Person nach Hilfe fragt und Häufigkeit der Hilfegesuche im Vergleich zum Team-Durchschnitt
- Antwortzeit: wie lange brauchen wir, um zu antworten?
- Antworthäufigkeit je Individuum
- Unbeantwortete Anfragen
- Rückmeldung vom Hilfesuchenden an den Helfenden
- Rückmeldung vom Helfenden zum Hilfesuchenden
- Häufigkeit ungefragter Hilfsangebote
- verknüpfte, verbesserte oder erstellte Wissensartikel als Ergebnis der Kollaboration
- Aktualisieren und Verknüpfen von agilen Geschichten
- Beteiligung an Stand-Ups, Fragequalität, Hilfangebote
- Genauigkeit der Sichtbarkeitssteuerung, um relevante Verbindungen zu knüpfen
Individuelle und Teambeiträge
Beitragsmessung bedeutet weit mehr als die neuen Kennzahlen, die wir für Intelligent Swarming haben. Allerdings ist Intelligent Swarming ein Veränderungtreiber, der Organisationen dazu zwingt, neu zu denken wie Kennzahlen genutzt werden, was sie bedeuten und welche Art "Arbeit" zum übergeordneten Erfolg beiträgt. In einem hochkollaborativen Umfeld Beiträge zu messen (Wertschöpfung), ist eine Herausforderung, teilweise weil es dramatisch anders ist, als wir die Beiträge von Individuen in der Vergangenheit bewertet haben. Der traditionelle transaktionsbasierte Ansatz kontinuierlicher Aktivität hat Wissensarbeiter und Manager darauf konditioniert, sich eher auf Zahlen als auf Nutzen zu konzentrieren. Unser Ziel ist es, zu beurteilen, wer mit seinen Beiträgen Wert schöpft, und nicht, wer auf dem Papier gut aussieht. Nutzen ist abstrakt und deshalb nicht direkt zählbar.
Betrachten Sie das folgende Szenario:
Zwei Wissensarbeiter arbeiten an einer Anfrage. Sie haben die letzten zwei Stunden damit zugebracht, das Problem zu verstehen und Analysen und Nachforschungen anzustellen. Ein Kollege hört die Unterhaltung (oder hat in einer Swarming-Umgebung Einsicht in das offene Problem, weil er Erfahrung mit dem Thema hat) und macht einen Vorschlag, was hilfreich sein könnte. Der Empfehlung folgend, lösen die Wissensarbeiter das Problem in den folgenden 10 Minuten.
Wie bewerten wir den Beitrag in so einem Szenario? Es kann nicht auf Basis der Arbeitsminuten oder der Anzahl an Vorfällen sein. Haben die Wissensarbeiter zu lange gebraucht, um nach Hilfe zu fragen? Hat die Arbeit an der Analyse der schwierigen Situation ihrem Kollegen erst die Möglichkeit gegeben, eine hilfreiche Empfehlung zu geben? Was ist der Wert der Problembestimmung gegenüber der Problemlösung?
Wie besprochen, funktioniert Intelligent Swarming auf dem Verständnis, dass jedes Individuum verschiedene Fähigkeiten und Kompetenzstufen in diesen Fähigkeiten hat. Es gibt nicht die eine Kennzahl, die den Gesamtbeitrag und Nutzen, den jemand schafft, anzeigen kann. Das fordert ein detailliertes Verständnis der Fähigkeiten, die zu unserem Erfolg beitragen und ein detailliertes Verständnis des Gesamtbeitrags des Teams zum Erfolg.
Aufgrund der definierten Organisationsergebnisse, -fähigkeiten und Arbeitsanforderungen können wir einen facettenreichen Blick auf den Beitrag in Schlüsselbereichen schaffen. Das dient auch als gutes Werkzeug für "Coach-Führungskräfte", um Leuten zu helfen, in ihre Rollen und Funktionen zu wachsen.
Gestaltungsüberlegungen für Beitrags-Kennzahlen
Ein Messmodell für den Beitrag (Wertschöpfung) zu gestalten, dient mehreren Zwecken.
- Als Individuen wollen wir wissen, wie wir uns machen und wie unser Team sich macht
- Als Führungskräfte wollen wir wissen, wie sich das Team macht, in welchen Bereichen wir uns verbessern können und wo wir Lücken haben und nicht zum Erfolg beitragen können.
Der KCS v6 Praxis-Ratgeber behandelt die Idee der Triangulation, die auch für Intelligent Swarming wichtig ist. Weil die Wertschöpfung nicht direkt gemessen oder gezählt werden kann - Wert ist nicht greifbar - glauben wir, dass der beste Weg, um Wertschöpfung zu messen der Prozess der Trianguation ist. Wie bei einem GPS (globalen Positionierungssystem), das unseren Standpunkt auf der Welt auf der Basis von Eingaben verschiedener Satelliten errechnet, schließt ein effektives Leistungsmessungsmodell mehrere Sichtweisen in die Schätzung der Wertschöpfung ein.
Eine Organisation kann das ausgeklügelste Kennzahlensystem haben, es ist nur effektiv, wenn Führungskräfte wissen, wie sie Kennzahlen interpretieren müssen und effektive Gespräche mit ihren Mitarbeitern führen, die ihr Verhalten beeinflussen. Leistungsmessung und Wertschöpfung drehen sich grundlegend um Entscheidungen, nicht um Zahlen.
Wenn Sie ein Beitragsmodell entwerfen, bedenken Sie:
- Es gibt nicht die eine Kennzahl, um zu bestimmen, ob jemand beiträgt
- Jedes Individuum und Team wird anders aussehen, da der Beitrag zum Erfolg viele Formen annehmen kann.
- Indikatoren sollten im Kontext ihrer Umgebung genutzt werden.
- Trends in den Aktivitäten sind über die Zeit interessant, aber Ziele auf Aktivitäten machen diese Trends nutzlos.
- Wenn wir über Kennzahlen sprechen, wollen wir uns auf gewünschtes Verhalten konzentrieren, nicht die Zahl selbst.
- KEINE ZIELE AUF AKTIVITÄTEN
Beitragskennzahlen: Ein Beispiel
Über die letzten Jahre haben sich Techniken für die Beitragsmessung einander angenähert, aber indem Organisationen ihre Sichtweise vom "Vorfall" als der Währung des Service erweitern, gibt es weiterhin einige Experimente. Jede Umgebung kann mehr, weniger oder andere Kennzahlen haben.
Triangulationspunkte
Es gibt viele Dimensionen, die Mitgliedsunternehmen bedenken, um den Beitrag von Teams und Individuen zu triangulieren. Abhängig vom Fokus der Veränderungsinitiative, der Reife einiger Praktiken oder den neuen Verhaltensweisen, die wir für den Erfolg brauchen, kann sich die Art verändern, auf die wir diese Dimensionen nutzen oder kommunizieren.
Potenzielle Triangulationspunkte
- Vorgangsverwaltung: Indikatoren, wie Individuen und Teams die Fälle, für die sie verantwortlich sind, handhaben.
- Kollaboration: Indikatoren, wie ein Individuum oder Team kollaboriert, um Probleme zu lösen
- Problemlösung: Indikatoren, wie Individuen oder Teams Fehlersuche betreiben
- Kommunikation: Indikatoren, wie Teams und Individuen mit anderen kommunizieren (intern und/oder extern)
- Kommunikationskanal-Erfolge: Indikatoren, wie erfolgreich Kunden in einer Zahl Kommunikationskanäle sind und /oder wie Leute zum Erfolg dieser Kanäle beitragen
- KCS-Management: Indikatoren, wie engagiert ein Individuum oder Team in den KCS-Praktiken ist
- Kundenrückmeldung: Indikatoren vom Kunden
- Organisationales Lernen: Indikatoren der Schaffung von T-förmigen Mitarbeitern und das Schließen von Wissenslücken
Jede dieser Dimensionen hat dann eine Unterzahl an Indikatoren, führend oder folgend, die wir nutzen können, um uns ein Bild von dem zu machen, was passiert.
Gewichtete Indikatoren
Nicht alle Aktivitäten tragen vielleicht in gleichem Maß zum Erfolg bei und mit der Zeit bekommen verschiedene Aktivitäten verschiedene Wichtigkeitsstufen. Beispielsweise wollen wir am Anfang einer Intelligen Swarming Umsetzung vielleicht den Fokus auf die Verhaltensweisen legen, die Kollaboration fördern und verändern, wie Menschen um Hilfe fragen und Hilfe anbieten. Ein Gewichtungsfaktor für die Kennzahl einer Aktivität oder eines Ergebnisses kann die gewünschte Betonung geben.
Kennzahlen-Vorlage
Die folgende Vorlage ist vorausgefüllt mit einigen Beispiel-Kennzahlen, mit denen die Consortiums-Mitgliedsunternehmen experimentieren, um den Beitrag zu beurteilen. Dies soll nicht als "die Liste" der Kennzahlen gelten, sondern als Startpunkt, um die Nutzung und Dokumentation von Kennzahlen zu durchdenken.
Überlegungen zur Nutzung von Kennzahlen
Wie wir Kennzahlen nutzen, ist wichtiger, als Kennzahlen zu haben und dennoch scheint es, als wollten wir immer mehr Kennzahlen ohne einen Plan, wie wir sie nutzen werden. Es ist einfach, sich in den Zahlen zu verlieren und aus den Augen zu verlieren, was die Zahlen bedeuten. Denken Sie wie immer an die Konsequenzen, gewollt oder ungewollt, die Kennzahlen auf eine Organisation haben können. Wie ein Geschäftsführer einst sagte: "Wenn wir beim Consortium eine Sache gelernt haben, dann dass die schlechte Nutzung von Kennzahlen der beste Weg ist, sich vom Erreichen seiner Ziele abzuhalten."
Einige Fragen, die Sie sich stellen sollten, bevor sie sich auf eine bestimmte Kennzahl konzentrieren:
- Wird die Datenquelle von allen Parteien verstanden und unterstützt?
- Wer ist die Zielgruppe dieser Kennzahl?
- Was ist die Intention hinter der Kennzahl?
- Wenn wir eine Änderung in einer Kennzahl sehen (Trend, Muster, Zahl), was ist der Auslöser?
- Welches Verhalten oder welche Kulturänderung will diese Kennzahl beeinflussen?
- Wie unterstützt die Kennzahl das Erreichen der übergeordneten Ziele der Organisation/Firma?
Bewertungs-Ressourcen
Kaplan und Nortons The Balanced Scorecard ist ein großartiges Rahmenwerk; es hilft uns aus verschiedenen Perspektiven über Kennzahlen nachzudenken. Es unterstreicht auch die wichtige Unterscheidung von Aktivitätsmaßen und Ergebnismaßen. Es beschreibt eine Vielzahl wichtiger Konzepte, die wir in der Anerkennungs-Praxis von Intelligent Swarming annehmen:
- Verknüpft individuelle Ziele mit Abteilungszielen und Organisationszielen, um Leuten zu helfen zu sehen, wie ihre Leistung zum Gesamtbild beiträgt.
- Betrachtet Leistung aus verschiedenen Sichtweisen. Die typische Scorecard bedenkt die wichtigsten Interessengruppen: Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen.
- Unterscheidet führende Indikatoren (Aktivitäten) von folgenden Indikatoren (Ergebnisse).
Wir empfehlen sehr, dass Sie den Abschnitt zur Leistungsmessung im KCS v6 Praxis-Ratgeber lesen (unten verknüpft), in dem die Consortiums-Mitglieder eine grundlegende Denkweise zu Kennzahlen und Wertschöpfungsmessung entwickelt haben, die für Intelligent Swarming hoch-relevant sind.
Es sind ein paar weitere Consortiums-Ressourcen verfügbar, die sich mit Metriken und Messungen beschäftigen:
- Wichtiges Messen v6: Während es mit KCS im Hinterkopf geschrieben wurde, bietet es eine breite Perspektive, inklusive eines Glossars mit potenziellen Kennzahlen.
- Erfolg nach Kanal verstehen: Fortlaufende Arbeit mit dem Fokus darauf, wie wir Erfolg in verschiedenen Kanälen verstehen und messen.