Zusammenfassung
Damit Service-Organisationen ihren Kunden höheren Wert liefern können, müssen wir uns auf die Quelle von Wertschöpfung konzentrieren: Menschen und Wissen. Wir müssen uns von einem anruf-zentrierten, transaktions-orientierten Modell zu einem wissenszentrierten, beziehungsbasierten Modell bewegen. Wir müssen unsere Kennzahlensysteme neu kalibrieren um Wertschöpfung zu messen, nicht nur Aktivität. Wir müssen die Rolle von Informationen, Wissensarbeitern, Führungskräften und Kunde überdenken, um das Wissen, das aus Erfahrung und Interaktion der Service-Organisation entsteht, optimal auszunutzen.
KCS fordert viele Veränderungen in der Organisation und Consortiums-Mitglieder haben die großen Vorteile, die dadurch entstehen, bewiesen. In diesem Ratgeber haben wir versucht, das Beste dessen, was wir bis heute zu den Techniken, um die Kernpraktiken die KCS ausmachen anzunehmen, wissen, zu erfassen. Diese Praktiken, die wir in die individuell-fokussierte Lösungsschlaufe und die Team-fokussierte Entwicklungsschlaufe unterteilt haben, stellen die Essenz von KCS dar – Wissen teilen und wiederverwenden um Nutzen für die Organisation zu schaffen.
- Lösungsschlaufe
- Erfassen
- Strukturieren
- Wiederverwenden
- Verbessern
- Entwicklungsschlaufe
- Inhaltszustand
- Prozessintegration
- Leistungsmessung
- Führung und Kommunikation
Wenn wir daran arbeiten, KCS umzusetzen, entdecken wir normalerweise, dass Veränderungen der Mentalität einsetzen. Die Art, wie wir über unsere Bemühungen und jene in der Gruppe nachdenken, verändern sich:
- Konzentration auf Wissen vor Erfahrung
- Betonung von wissenszentriertem Service (KCS) vor Wissenskonstruktion
- Wissen wird am besten am Entstehungspunkt verwaltet, im Kontext der Nachfrage
- Lineare, Produktionslinien-Prozesse werden kollaborative, wissen-ermöglichende Netzwerke
- Betonung von Echtzeit-Überprüfung vor vorsorglicher Erstellung
- Individuelle Verantwortungsübernahme für Taten du Leistungen und gemeinschaftliche Verantwortung für die Wissensdatenbank
- Forderung nach Führung und Motivation an die Führungskräfte, anstelle von Anweisungen
Was wir gelernt haben
Während der Umsetzung übersteuern wir oft Arbeitsabläufe und Inhaltsstandards. Sie werden zu kompliziert und umständlich. Wir verbringen außerdem viel zu viel Zeit damit, Altdaten zu überführen, statt KCS-Artikel zu erstellen. Diese Überlast verlangsamt und demoralisiert Teilnehmende, die oft bereit sind, neue Wissensbereiche anzunehmen und ihre neu entdeckten KCS-Fähigkeiten einzusetzen. Wir sollten uns nicht an den Nachzüglern aufhalten, die sich einer Veränderung verweigern, sondern die Erfolge der frühen Umsetzer durch positive Unterstützung bestärken.
KCS schlägt eine neue Art über Unternehmen oder Service zu denken und sie umzusetzen, vor.
Es gibt weitere Erfolgsfaktoren, die einen Unterschied bei der KCS-Umsetzung machen. Der vielleicht offensichtlichste und sichtbarste ist die Unterstützung der Geschäftsführung. Geschäftsführer müssen das strategische Rahmenwerk mit Zielen, die den KCS-Arbeitsablauf unterstützen, füllen. Sie müssen die Ressourcen für die Infrastruktur bereitstellen und die Unterstützung für das Team aufrechterhalten, während sie (nachhaltig) die Vorteile, strategische Bedeutung und den Fortschritt des KCS-Programms kommunizieren. Diese Kommunikation, von den gleichrangigen Kollegen, über die Senior-Führungsriege bis zu den Kollegen im Team, beweist Führungsstärke und motiviert das Team.
Kommunikation der Geschäftsführung und innerhalb des Teams sollten ein formeller Teil des Programms sein, um jeder Interessengruppe zu helfen – den Fragenden, Antwortenden und der Organisation – die Veränderung zu verstehen und unterstützen. Ausrutscher und Missgeschicke sind häufig und Kommunikation hilft, Erwartungen handzuhaben, Einwände zu überwinden und mit Ausnahmen umzugehen. Zielgruppen-angemessene Botschaften auf mehreren Kommunikations-Kanälen werden die Umsetzung glatter laufen lassen und Leuten helfen zu verstehen „was springt für mich dabei raus?“ Lasst die Kommunikationspläne nicht zu kurz oder oberflächlich ausfallen – Kommunikation ist ein zentraler Punkt der Veränderungsmanagements und muss sowohl durchdacht als auch nachhaltig sein um wirklich Einfluss zu haben.
Die Coaching-Rolle, die für viele Teams neu ist, hat einen enormen Effekt. Wenn die richtigen Leute ausgewählt werden (idealerweise von ihren Kollegen) und die Zeit und Unterstützung zu coachen erfahren, blüht KCS auf. Coaches brauchen starke zwischenmenschliche und beeinflussende Fähigkeiten sowie ein operatives Verständnis der KCS-Praktiken.
Haben wir erwähnt… keine Ziele auf Aktivitäten!
Die richtigen Kennzahlen basieren auf den Ergebnissen und ermöglichen Trend-Analysen der führenden Indikatoren und Aktivitäten. Setzt keine Ziele auf Aktivitäten. Mit dem strategischen Rahmenwerk bestärken und motivieren wir Wissensarbeiter (und Führungskräfte) mit einem klaren Bezug ihrer individuellen Aktivitäten zu den Unternehmenszielen. Ein ausgeglichener Blick auf Kennzahlen und Trend-Analysen sollte kontinuierliche Verbesserung und Leistungsmessung ermöglichen.
Leistungsmessung sollte sich auf Wertschöpfung durch Individuen und Teams konzentrieren. Sie sollte sowohl qualitative als auch quantitative Kennzahlen beinhalten und den Wechsel von aktivitäts-basierten Modellen zu einem wert-basierten Modell bestärken.
Eine weitere wichtige Änderung der Mentalität ist die Einstellung zur KCS-Umsetzung. Das Team und seine Unterstützer und Interessengruppen müssen KCS als eine Organisationveränderung sehen, nicht nur ein Werkzeug. KCS kann von Technologie unterstützt werden, aber es hängt viel mehr von den Organisationsveränderungen in den Werten, Interaktionen und Prozessen ab. Wissensmanagement und KCS drehen sich beide um Menschen, nicht Technologie. Sie bieten eine neue Art, über Unternehmen oder Service zu denken und sie umzusetzen, an.
Die Umsetzung von KCS verändert unvermeidlich die Natur der Interaktionen zwischen den Stufen eines traditionellen Unterstützungs-Modells. Die Unterscheidung zwischen Service-Stufen sollte abnehmen, sodass das Gefühl eines auf einen gemeinsamen Sinn ausgerichteten Teams entsteht.
Es geht um Balance
Wie wir in der Einleitung gesagt haben, stellt die Umsetzung von KCS eine Transformation dar. Sie erfordert einen Wandel der Kultur, Werte und des Fokus der Organisation. Es braucht ein Gleichgewicht von:
Individuell und Team
Aktivität und Ergebnis
Vervollständigung und Evolution
Inhalt und Kontext
Wissen und Lernen
Anweisen und Führen
Wir hoffen, dieser Ratgeber hat geholfen, eure KCS-Reise zu starten. Eine KCS-Umsetzung ist kein einfaches Unterfangen. Sie fordert sowohl Geduld als auch Durchhaltevermögen; Veränderung ist schwer!
Der KCS v6 Praxis Ratgeber gibt die gemeinschaftliche Erfahrung und Denkweise der vielen engagierten Individuen und Organisationen, die das Consortium for Service Innovation bilden, ab, sowie die akademische Arbeit reflected here. Wir lernen und entwickeln unser Verständnis ständig weiter. Diese Evolution ist die Folge des Muts unserer Mitglieder, Neues und damit unbewiesene Wege, mit den Herausforderungen von Veränderungen umzugehen, auszuprobieren. Wenn ihr mögt, was ihr in den KCS Praktiken gesehen habt und zu seiner Entwicklung beitragen wollt, schließt euch join us. Die Reise geht weiter!