2) Ondersteuning op Alle Niveaus

Nodig Uit voor Deelname en Bied Opties voor Betrokkenheid

Verandering die wordt opgelegd, zal altijd op weerstand stuiten. Hoe enthousiast zijn we over dingen die we moeten doen tegenover dingen die we kiezen te doen? Een belangrijke motivatiefactor in een kennisgerichte omgeving is een gevoel van autonomie of controle. Als we mensen eisen dingen te doen zonder dat ze een gevoel van controle of keus hebben, brengen we een van de meest waardevolle motivatiefactoren in gevaar: autonomie.

"Alle kenniswerkers zijn vrijwilligers." - Peter Drucker

In de vroege jaren 1950, maakte Peter Drucker enkele scherpzinnige observaties over het verschil tussen fysiek werk en intellectueel werk. Dingen maken in een productielijn (waar bedrijfswaarde wordt gecreëerd door mensen die met hun handen werken) is wezenlijk verschillend dan intellectueel werk, waar waarde wordt gecreëerd door mensen die met hun verstand werken (oordelen vormen, beslissingen nemen gebaseerd op kennis). Drucker kwam met de term “kenniswerker” en maakte de observatie dat “alle kenniswerkers zijn vrijwilligers”. Jaren later bekrachtigde David Snowden dit idee met de observatie dat “kennis niet ingelijfd kan worden”, waarmee wordt bedoeld dat we niet iemand onder druk kunnen zetten op te geven of bij te dragen wat ze weten. Kennisdelen gebeurt altijd vrijwillig; hoewel een bedrijf eigenaarschap kan nemen op het product van fysiek werk, werkt deze benadering niet met kennis.  Onderzoek laat zien dat de ‘stok en wortel’ aanpak van straffen en belonen, een effectieve manier is van gedrag en resultaten beïnvloeden bij fysiek werk. Wanneer het werk intellectueel van aard is, werken de stok en wortel niet en zijn zelfs enorm verstorend. Nadat hij onderzoek van verscheidene studies over wat mensen motiveert had verzameld, schetst auteur Daniel Pink belangrijke motivatiefactoren in zijn populaire boek “Drive: De verrassende waarheid over wat ons motiveert”:

• Beheersing (de mogelijkheid om een expert te worden)
• Autonomie (een gevoel van controle)
• Zingeving (begrijpen waarom)

Als we onze toevlucht in dwang moeten zoeken, dat wil zeggen “jouw baan vereist dat je KCS doet”, hebben we als leiders gefaald. Hoewel kenniswerk een vereiste van het werk kan zijn, het is een leiderschapsdoel om een omgeving te creëren waarin mensen kiezen om te helpen en zich goed voelen om met hun kennis bij te dragen: een omgeving waar het doel duidelijk is en mensen dit doel ondersteunen. Waarom? Omdat wanneer mensen de doelen en waarden van de organisatie begrijpen en erin geloven, ze hun leiders en de mensen met wie ze werken meer vertrouwen, ze goed oordelen over wanneer kennisartikelen te hergebruiken, verbeteren of creëren. Bovendien, in een KCS-omgeving is beoordelingsvermogen vereist. Er zijn betrokken mensen nodig om een omgeving van autonomie en interesse in het potentieel van beheersing te onderhouden. Alle kenniswerker zijn vrijwilliger, en … we werken alleen vrijwillig mee aan waar we om geven.

De voordelen van KCS worden aangestuurd door de frequentie en kwaliteit van de deelname van mensen in de KCS praktijken. Succesvolle adoptie van KCS – de realisatie van maximale voordelen – vereist dat de organisatie mensen betrekt met een aansprekend doel en ze uitnodigt mee te doen. Als we de voordelen voor alle stakeholders willen maximaliseren, gebeurt dat omdat mensen begrijpen, geloven en ervoor kiezen bij te dragen … niet omdat we hen zeggen dat ze het moeten. Voor veel leiders en organisaties is deze transformatie niet eenvoudig. Het daagt alles uit waar traditionele bedrijfsmodellen op zijn gebaseerd – modellen die alle zijn voortgekomen uit fysiek werk, niet intellectueel werk. Geweldige dingen gebeuren wanneer mensen de mogelijkheid hebben om beslissingen te nemen, hun beoordelingsvermogen te gebruiken, en kennisvaardigheden te beheersen die bijdragen aan het doel waar ze om geven.