Was wir gelernt haben
Die Konzepte hinter KCS sind wirklich einfach.
Die Lösungsschlaufe:
- Integriert das Erfassen und Pflegen von Wissen in den Problemlöseprozess
- Macht Wissen „gut genug“
- Lässt die Nachfrage unseren Fokus darauf lenken, wofür wir Wissen erfassen und welches Wissen wir verbessern
Die Entwicklungsschlaufe:
- Nutzt die Hebelwirkung von Wissen für Selbsthilfe
- Identifiziert hochwertige Inhalte aufgrund der Artikel-Wiederverwendung
- Identifiziert einflussreiche Chancen für Unternehmensverbesserungen (Prozesse, Richtlinien, Produkte oder Dienstleistungen) auf der Basis von Kundenerfahrungen (Muster und Trends in der Wissensdatenbank)
Diese Konzepte sind in akademischer Arbeit und Forschung gut belegt. Viele der Konzepte von KCS passen zu den Qualitätskonzepten von Dr. Deming (siehe Deming’s 14 Principles). Nonaka und Takeuchis Buch The Knowledge-Creating Company war in den Entstehungsjahren von KCS eine konstante Referenz.
Warum kämpfen Organisationen dann mit der KCS-Umsetzung?
Weil eine erfolgreiche KCS-Umsetzung fordert, dass wir traditionelle Prozesse, Strukturen, Kennzahlen und Führungspraktiken überdenken. Das ist schwer!
Bekannte „Stolperfallen“
Folgende sind die häufigsten Scheiterpunkte in KCS-Umsetzungen:
Zu wenig Führungsverantwortung
- Es ist wichtig einen starken Stab oder KCS-Rat zu haben, der die KCS-Umsetzung unterstützt. Schlussendlich muss die Verantwortung für den KCS-Erfolg bei den Führungskräften liegen. Wenn ein Bereich von Phase 2 in Phase 3 übergeht, muss öffentlich sichtbar die Verantwortung für den KCS-Erfolg vom KCS-Rat zu den Führungskräften übertragen werden. KCS ist für die Führung eine größere Veränderung als für die Wissensarbeiter. Einen Plan zu haben, die Führungskräfte zu coachen kann bei diesem Wandel hilfreich sein.
Ineffektives Coaching-Programm
- Ein effektiver Weg, Coaches auszuwählen, ist die Organisation zu befragen, wem sie vertrauen. Coaches müssen an KCS glauben und starken Einfluss und zwischenmenschliche Fähigkeiten haben. Sie müssen nicht zwingend Experten für einen Bereich sein.
- Gebt den Coaches Zeit zum coachen! Es ist eine Investition, die sich lohnt.
Nicht die Wissensarbeiter den Arbeitsablauf und Inhaltsstandard entwerfen lassen
- Lasst die Leute, die die Arbeit machen (die Wissensarbeiter) verantwortlich für den Arbeitsablauf und Inhaltsstandard sein, und haltet beides einfach! Während Führungskräfte im KCS-Rat präsent sein sollten, sollte die Führung nicht über Arbeitsablauf und Inhaltsstandard bestimmen. Wenn Führungskräfte hierüber bestimmen, über-konstruieren sie sie oft.
Nicht die Kennzahlen anpassen, wenn wir von Kompetenz aufbauen zu Optimieren und Innovation wechseln
- Traditionelle Service-Kennzahlen werden in den frühen Phasen der Umsetzung dramatische Verbesserungen zeigen. Sobald wir anfangen, einen großen Teil dessen, was wir wissen, in der Selbsthilfe verfügbar zu machen, werden die traditionellen vorfall-basierten Kennzahlen in die „falsche“ Richtung laufen. Wir müssen die Erwartungen der Geschäftsführung und das Verständnis traditioneller Kennzahlen zurücksetzen und Kennzahlen vorstellen, die die Kundennutzung und den Erfolg mit Selbsthilfe umfassen.
- Sobald KCS in einer Organisation umgesetzt wurde, muss diese Organisation ihre Kennzahlen von transaktions-basiert zu nutzen-basiert verändern. Der Zustand und Beitrag des geschaffenen Nutzens können nicht länger mit der Zeit und Zahl der Transaktionen erfasst werden. Der Nutzen muss im Rahmen seiner Effektivität für den Wissensfluss und der Kollaboration, die über traditionelle Organisationsgrenzen hinweg in alle Richtungen geht, erfasst werden.
KCS entwickelt sich weiter. Wenn Sie Teil der nächsten Version von KCS sein wollen, werden Sie Mitglied des Consortiums for Service Innovation unter www.serciveinnovation.org .
Dieser Ratgeber entstand aus Lektionen, die wir durch die kollektive Erfahrung der Mitglieder des Consortiums for Service Innovation gelernt haben,die auch den Field Guide for KCS Program Management erarbeitet haben (Mitgliedszugang benötigt). Nachstehend finden Sie einige Zitate von Programmleitern von Mitgliedern die KCS umgesetzt haben.
Was hat bei Ihrer KCS-Umsetzung gut funktioniert?
- „Die größten Skeptiker haben sich als die größten Fürsprecher herausgestellt --- sobald sie die Vorteile erlebt haben.“
- „Wiederverwendungszähler haben uns geholfen die richtigen Informationen auf die Selbsthilfe-Seite zu bringen.“
- „Den Prozess und Inhaltsstandard mit den schon vorhandenen Werkzeugen zu pilotieren, bevor wir eine neue Software gekauft haben.“
- „Die KCS v6 Praxis-Schulung hatte großen Einfluss und war ein wichtiges Element unseres Erfolgs.“
- „Kunden nutzen dieselbe Suchtechnik und Wissensdatenbank wie wir intern nutzen.“
- „Viele Rückmeldungen dazu zu sammeln, was die Technik besser macht.“
Was haben Sie aus der KCS-Umsetzung gelernt?
- „Wie es den Wissensarbeitern verkauft wird, ist wichtig. Sie müssen das Gesamtbild genauso verstehen wie das, was vor ihnen liegt.“
- „Klare Verantwortung – die Führungskräfte müssen für den KCS-Erfolg verantwortlich sein. Es kann nicht als eine Idee der Belegschaft oder ein Extra oder als zusätzlich zum Lösen von Tickets verstanden werden. KCS muss eine Kernkompetenz werden, integral für das Unternehmen.“
- „Ich wünschte wir hätten besser verstanden, was wir für Erfolge brauchen, bevor wir Software einkaufen gegangen sind.“
- „Den Arbeitsablauf der Ingenieure verstehen, bevor zu neuer Software gewechselt wird.“
- „Man kann KCS nicht ohne kontinuierliche Veränderung und Verbesserung am Laufen halten.“
- „Ressourcen klar ausrichten. Man kann nicht über-kommunizieren, worum es bei KCS geht und warum man es macht.“
Zu den Autoren
Mitarbeiter des Consortiums for Service Innovation
Greg Oxton hat die Arbeit des Consortiums for Service Innovation ermöglicht, organisiert und rausgetragen, seit der der Belegschaft des Consortiums um Juli 1996 beigetreten ist. Seither hat er die Entwicklung der KCS Methodologie sowie andere Consortiums-Initiativen begleitet. Er hat über 70 Firmen verschiedener Größe und Industrien geholfen, KCS umzusetzen.
Melissa George war eine der frühesten Umsetzer von KCS und eines der Gründungsmitglieder des Consortiums for Service Innovation. Sie wird seit 1992 mit der Arbeit des Consortiums assoziiert und trat dem Stab 2001 bei. Melissa hat zahlreiche Firme bei der KCS-Umsetzung unterstützt. Zusätzlich zu den Initiativen des Consortiums ist Melissa auch die Präsidentin und CEO der KCS Academy, einer vollständigen Tochter des Consortiums for Service Innovation und der einzig autorisierte Zertifizierungskörper für KCS.
Kelly Murray ist der Chief Communications Officer des Consortiums for Service Innovation. Sie trat dem Consortiums-Stab 2011 bei, indem sie die Inhalte, die die Consortiums-Mitglieder generieren, erfasst, strukturiert, wiederverwendet und verbessert. Sie arbeitete als Haupt-Editor an dem KCS Prinzipien und Kernkonzepte Dokument, dem KCS v6 Praxis-Ratgeber und dem KCS v6 Umsetzungs-Ratgeber.
Besonderer Dank
Gilt Jennifer Crippen und David Kay von DBKay and Associates für ihren Beitrag zum KCS 6 Umsetzungs-Ratgeber. Als lang-zertifizierte KCS Trainer haben sie bereitwillig ihre umfassende Expertise bei der Umsetzungshilfe für Firmen die KCS umsetzen geteilt.
Dank gilt ebenfalls den weiteren 38 zertifizierten KCS Trainern (intern und extern, zum Zeitpunkt der Erstellung) auf der ganzen Welt für ihre andauernde Unterstützung und Rückmeldung.