Gelernte Lektionen

Übersteuern sie den Prozess oder die Software nicht 

• Die Wissensarbeiter, die kollaborieren, sollten den Prozess, die Fähigkeitsprofile und die funktionalen Anforderungen besitzen und entwerfen. 
• Der Prozess und die Fähigkeitsprofile müssen nicht perfekt sein - sie müssen nur gut genug sein, um anfangen zu können.
• Der Prozess und die Profile können hauptsächlich händisch anfangen, aber davon ausgehend werden wir lernen, was sie optimalerweise sein können. Manuell anzufangen, hilft die Funktions- und Integrationsanforderungen zu definieren. 
• Erwartet viele Iterationen am Prozess, den Profilen und Funktionsanforderungen.

Kulturwandel ist erfolgskritisch

• Es ist okay nach Hilfe zu fragen! Unser früherer Fokus auf individuelle Beiträge hat das Gefühl geweckt, dass um Hilfe zu bitten, ein Zeichen von Schwäche oder Inkompetenz ist. Wir müssen Wissensarbeitern und Managern die Sicherheit geben, dass an der richtigen Stelle nach Hilfe zu fragen etwas Gutes ist. 
• Ein Gleichgewicht zwischen individuellen und Team-Kennzahlen ist unerlässlich. Mit Intelligent Swarming wird Problemlösung ein Teamsport. Wir erwarten, dass die Kennzahlen sich, ähnlich einer agilen Entwicklungsumgebung, in einer reifen Intelligent Swarming Umgebung größtenteils auf das Team konzentrieren. 
• Die erste und zweite Führungsebene müssen ihre Denkweise ändern.
  • Begrenzt vs. grenzenlos: eine begrenzte Führungsmentalität à la "mein Team" und "unsere Arbeit", oder des entstehenden Wettbewerbs zwischen Teams, ist der Tod eines Kollaborationsmodells. Um die Kapazität aller Fähigkeiten in der Organisation zu optimieren, müssen wir eine grenzenlose Mentalität annehmen, die sich auf den Kundenerfolg und die Produktivität konzentriert - zumindest aber an den hochrangigen Zielen der Organisation.
  • Führungskräfte sind Coaches und Ermöglicher - keine Arbeits-Direktoren oder Richter. Gary Hamel sagt es am besten in seinem Buch The Open Organization:

"Die menschlichen Fähigkeiten, die am wichtigsten für den Erfolg sind - die einzigen, die ihrer Organisation helfen, resilienter, kreativer und, naja, cooler zu werden - sind genau die, die nicht "gesteuert" werden können." - Gary Hamel

Konsistenz und Kommunikation

• Die Veränderungsrate in Unternehmen macht es heutzutage schwer, alle informiert zu halten. Führungskräfte müssen doppelt oder dreifach so hart an der Kommunikation arbeiten. 
• Führungskräfte müssen Verantwortung für das Verständnis und die Akzeptanz der Mitarbeiter übernehmen. 
• Wie bei jeder ernsthaften Veränderung (und Intelligent Swarming ist eine große Veränderung), sind konsistente Botschaften, warum wir etwas machen und was es für jede Zielgruppe bedeutet, erfolgskritisch. Damit jede Botschaft Einfluss hat, müssen sie regelmäßig und durchgängig geteilt werden. Und das Verhalten der Führungskräfte muss zu diesen Botschaften passen. 
• Verändert nicht nur den Namen; verändert das Verhalten und die Einstellung. Wir tendieren oft dazu, das Vokabular zu ändern ("Anstatt zu eskalieren, kollaborieren wir jetzt!") während wir dasselbe Verhalten beibehalten.  Unser Verhalten muss "wir" anstelle von "wir gegen die" ausstrahlen. 

Kollaboration und intelligente Vernetzung

• Nicht alle Probleme sind Kollaboration wert. Ein häufiges Missverständnis ist, dass bei jeder Lösung viele Leute involviert sind. Das ist nicht der Fall, wenn unsere Fähigkeit, intelligent zu vernetzen (manuell oder automatisiert) gut darin ist, das Problem beim ersten Versuch zu der Person zu bringen, die es wahrscheinlich auf Anhieb lösen kann. Das verringert die Wahrscheinlichkeit stark, dass der Erstkontakt Hilfe braucht. Der initiale Schwarm sind der Fragende (Kunde) und der Antwortende. Wenn zusätzliche Ressourcen benötigt werden, um ein Problem zu lösen, kommt die nächstbeste Ressource dazu, die helfen kann, das Problem zu lösen. Es arbeiten nur dann viele Ressourcen an einem Problem, wenn die Situation es erfordert.
• Nutzen Sie nicht nur "Experten" als Helfer. Wenn jemand Unterstützung braucht, sollte diese Anfrage für alle auf der nächsten Fähigkeitsstufe sichtbar sein - nicht zwingend den größten Experten. Das ist eine wichtige Überlegung beim Entwurf der Fähigkeitsprofile. Eine Fähigkeitshierarchie mit drei Stufen (Novize/interessiert, Fortgeschritten, Experte) ist das Minimum, eine Hierarchie mit fünf Stufen gibt uns mehr Genauigkeit und Vielfältigkeit im intelligenten Vernetzen.
• Die Macht von Autonomie. Wahlfreiheit - ein Gefühl der Kontrolle über die Aktivitäten bei der Arbeit - sind kritische Faktoren in Intelligent Swarming. Wenn intelligentes Vernetzen eine Zuweisungsmaschine anstatt Steuerung der Sichtbarkeit relevanter Arbeit für Mitarbeiter wird, verlieren wir ein Schlüsselelement der Motivation. Der Enthusiasmus und das Verantwortungsgefühl für eine Aufgabe die ich wähle ist dramatisch anders als Arbeit, die mir zugewiesen wird. Wir nennen das den Opt-In-Faktor und er ist erfolgskritisch für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung. Die normale Reaktion darauf ist "Was, wenn keiner Arbeit wählt? Bestimmt wird sich niemand ein wirklich schweres Problem aussuchen!" Worauf wir antworten: "Oh ihr Ungläubigen".
  • Erstens: Vertrauen wir unseren Mitarbeitern, dass sie ihr Urteilsvermögen nutzen und gute Entscheidungen treffen?
  • Zweitens: Sind wir entschlossen, alle tätigkeitsbezogenen Maßnahmen hinter uns zu lassen und den Wert statt des Volumens zu messen?
  • Drittens: Verstehen unsere Mitarbeiter, dass wir uns auf den von ihnen geschaffenen Gesamtwert konzentrieren, und fühlen sie sich ermutigt, auch schwierige Herausforderungen zu meistern?

Wenn wir alle diese Fragen mit "Ja" beantworten können, ermutigen wir die Wissensarbeiter, schwierige Themen anzugehen.  Dennoch müssen wir im System Auslöser und Ausnahmemonitore einrichten, die auf Anfragen hinweisen, die ein Eingreifen erfordern könnten. Wenn wir es richtig machen, werden die Ausnahmen selten sein.  

Mit dem Strom schwimmen

• Wie bei jeder großen Initiative wird es Erfolge, Fehlschläge und Herausforderungen geben, die wir überwinden müssen. Intelligent Swarming umzusetzen, ist eine Reise.
• Menschen kehren von Natur aus gerne in ihre 'Komfortzone' zurück, wenn Dinge herausfordernd werden. Wir müssen Lernen und Kulturwandel erlauben, bevor wir mehr Veränderungen umsetzen oder zu alten Verhalten und Prozessen zurückkehren. 
• Überreagieren Sie nicht, wenn etwas unbekannt ist.