Intelligent Swarming Prinzipien & Kernkonzepte

Überfluss

Je mehr wir teilen, desto mehr lernen wir.

Wissen funktioniert nach dem Überfluss-Prinzip.  

Wenn du einen Apfel hast und ich einen Apfel habe und wir diese Äpfel tauschen, dann haben du und ich immer noch einen Apfel. Aber wenn du eine Idee hast und ich eine Idee habe und wir diese Ideen tauschen, dann hat jeder von uns zwei Ideen.

- George Bernard Shaw

Die Innovationsforschung zeigt uns, dass Diversität ein entscheidendes Element von Kreativität ist. Problemlösen ist eine kreative Aktivität. Eine Gruppe Menschen mit einem diversen Satz an Perspektiven wird zu besseren, kreativeren und schnelleren Lösungen kommen als ein Individuum oder sogar eine kleine Experten-Gruppe. Je mehr Menschen mit diversen Perspektiven also ein Problem einsehen können, desto besser.

Im ultimativen Zustand ist Intelligent Swarming ein unbegrenztes Netzwerk, das Teilen, Lernen und Kreativität fördert.

Wertschöpfung

Aufgaben bearbeiten, in großen Zusammenhängen denken. 

Wissen, warum wir machen was wir machen ist genauso wichtig wie zu wissen, wie wir etwas machen. Wenn wir nur die Aufgabe verstehen und nicht das dahinterstehende Ziel, ist die Wahrscheinlichkeit, dass wir Nutzen generieren, ein Schuss ins Blaue. Der Grad zu dem Wissensarbeiter Wert schöpfen hängt mit dem Grad zusammen, zu dem sie das Gesamtbild verstehen, oder das "Warum".

Das unterstreicht die kritische Rolle, die Führungskräfte bei der Kommunikation der Vision spielen. Eine Vision umfasst einen überzeugenden Grund, Organisationswerte, eine Mission und ein Markenversprechen. Wenn Wissensarbeiter die Vision verstehen und akzeptieren, werden sie wahrscheinlicher auf der Aufgabenebene Entscheidungen treffen, die im Kontext der Vision Wert schöpfen.

Nachfragegetrieben

Rechtzeitig, nicht für alle Fälle.

Einer der Faktoren, die zu den Effizienzgewinnen von Intelligent Swarming beitragen ist die Tatsache, dass nicht alle Probleme oder Anfragen dieselben Prozesse durchlaufen. Der Prozess und die in die Lösung involvierten Personen sind einzigartig und hängen von der Natur des Problems und den Eigenschaften des Fragenden ab.  

Wir wollen Arbeit sichtbar machen für:

1. alle, die für die Arbeit relevant sind
2. relevante Personen, die bei der Lösung des Problems nötigenfalls kollaborieren können

Zusätzlich zur Lösung wollen wir erfassen, was wir von der Problemlösung und jeglicher Kollaboration im Lösungsprozess gelernt haben. Während wir auf die Nachfrage unserer Kunden oder anderer Wissensarbeiter in unserem Netzwerk antworten, wollen wir unsere Wissensdatenbank aktualisieren. Das kann das Verbessern vorhandener Wissensartikel sein oder, falls es keinen gibt, das Erstellen eines neuen Wissensartikels.

Vertrauen

Einbinden, bestärken, motivieren.

Patrick Lencioni schrieb das berühmte Wirtschaftsbuch The Five Dysfunctions of a Team über Teamarbeit oder genauer gesagt, was bei der Teamarbeit schief gehen kann. Das Fehlen von Vertrauen ist eine wichtige dieser Dysfunktionen. In einer Intelligent Swarming Situation bleibt oft wenig Zeit, organisch Vertrauen aufzubauen. Manche Wissensarbeiter müssen mit Kollegen zusammenarbeiten, die sie noch nie getroffen haben, die vielleicht in einer anderen Organisation, Niederlassung oder Zeitzone sind. Wissensarbeiter können zögern, mit jemand usammenzuarbeiten, der erfahrener ist als sie selber. Während wir einige dieser Sorgen mit reichhaltigen Fähigkeitsprofilen und Reputations-Modellen lindern können, wird eine Kollaborationskultur den Wissensarbeitern helfen, die neuen Schwarm-Prozesse anzunehmen, vermehrt Wissen in und zwischen Teams zu teilen und Organisationssilos abzubauen. 

Eine kollaborarive Kultur zu haben, ist die Voraussetzung, um Intelligent Swarming zu implementieren. In einer wettbewerbsorientierten silo-artigen Umgebung wird es schwer (wenn nicht unmöglich), Wissensarbeiter zu bitten zu kollaborieren und ihr Wissen zu teilen. 

Eine kollaborative Kultur basiert auf Offenheit, Transparenz und Vertrauensaufbau. Sie konzentriert ihre Energie auf die Suche nach Lösungen für Herausforderungen und die Hebelwirkungsmöglichkeiten, anstatt Schuld zuzuweisen oder nach den "Schuldigen" zu suchen. Mit Remote- Arbeit als neuer Norm haben sich Organisationen mehr bemüht, eine kollaborative Kultur zu etablieren. 

Wie bereits erwähnt, spielen Führungskräfte eine wichtige Rolle beim Erschaffen einer kollaborativen Kultur. Forschung an erfolgreichen Teams zeigt, dass "Teams gut arbeiten, wenn die Geschäftsführung darin investiert, soziale Beziehungen zu unterstützen, selbst kollaboratives Verhalten zeigt und etwas, was wir 'Geschenk-Kultur' nennen, schafft - eine Kultur, in der Mitarbeiter Erfahrungs-Interaktionen mit Führungskräften und Kollegen als wertvolles und großzügig angebotenes Geschenk wahrnehmen." Eine Führungskraft, die sich fragt, warum Leute miteinander an der Kaffeemaschine sprechen anstatt zu "arbeiten" fördert keine kollaborative Kultur.

Ein Team

Die Organisation funktioniert wie ein einziges Team mit diversen Fähigkeiten.

•  Menschen kollaborieren bei der Problemlösung
• es gibt keine abgegrenzten Stufen im Service
• Fähigkeiten und Kompetenzen spiegeln das Können einer Person wider.

Arbeit ist Arbeit.

Arbeit ist eine Aktivität, die Nutzen schafft und zum Erfolg beiträgt.

• Arbeit kann als Vorfall oder Frage von einem Kollegen oder einer Möglichkeit zu helfen auftreten, als das Schaffen neuen Wissens oder als spezielle Projektarbeit
• Damit erweitert sich die traditionelle Denkweise über Vorfälle, Anfragen oder Vorgänge als Kennzahl der Arbeit
• der Problemlöseprozess basiert auf dem, was die Arbeit ist, nicht einem vordefinierten linearen Prozess

Relevante Verbindungen.

Bringt die Arbeit zu der Person mit der besten Wahrscheinlichkeit, sie beim Erstkontakt zu lösen.

• Schafft Sichtbarkeit für die Mitarbeiter über die Arbeit, die basierend auf ihren Fähigkeiten und Interessen relevant für sie ist
• Bietet Menschen die Möglichkeit sich für Arbeit zu entscheiden, die basierend auf ihren Fähigkeiten und Interessen relevant für sie ist
• die Person, die die Arbeitsaufgabe annimmt, ist verantwortlich dafür, bis sie gelöst ist
• Behandelt Ausnahmen als Ausnahmen, nicht als die Norm

Ermöglicht Kollaboration.

Macht es einfach, Hilfe anzubieten oder einzufordern.

• Menschen können die beste verfügbare Person(en) finden, ihnen zu helfen, basierend auf Fähigkeit und Verfügbarkeit
• Menschen, die sich entscheiden zu helfen, werden als Beitrag zum Erfolg anerkannt
• Nach Hilfe zu fragen und sie anzubieten ist Teil der Organisationskultur

Führungskräfte coachen.

Führungskräfte sind Ermöglicher und Coaches, nicht die Richter oder "Besitzer" eines Teams.

• Nutzt die Hebelwirkung der Motivatoren: etwas erreichen, Anerkennung, interessante Arbeit (Hertzberg), Meisterschaft, Autonomie und Sinn (Pink)

Beiträge anerkennen.

Wertschöpfung von Individuen und Teams anerkennen.

• die Diversität an Fähigkeiten und Kompetenzen anerkennen, die für den Erfolg notwendig sind
• Anerkennung basiert auf Kriterien und dem Überflussprinzip, anders als in wettbewerbsorientierten Modellen, in denen es nur einen "Gewinner" geben kann